Plusieurs échanges récents m’ont conduit à m’interroger sur les organisations du futur. À quoi pourront bien ressembler nos entreprises dans vingt ou trente ans ? Un exercice complexe et risqué qu’il est bon d’initier par un rapide coup d’œil dans le rétroviseur. Quelles ont été les principales ruptures ou évolutions des deux ou trois dernières décennies ? Sans doute y a-t-il eu l’émergence éclair du digital ; tout aussi majeure, même si plus progressive, la généralisation du travail des femmes. Fort de cela, essayons de discerner ce qui constituera les ruptures de demain et d’après-demain. Certaines tendances semblent déjà dessiner les contours des changements à venir.

L’environnement avant l’humain

C’est en étant, dans une autre vie, coach en accompagnement des personnes que j’ai pu me rendre compte que se concentrer seulement sur les humains n’est pas suffisant ou même efficace. Comme ce chef d’entreprise que j’ai accompagné qui faisait des pas de géant lors de nos séances et qui, de retour sur le terrain, faisait immédiatement le chemin inverse. J’ai pu ainsi prendre conscience qu’il est plus utile et plus efficace de travailler l’environnement que d’accompagner les personnes. Un environnement inchangé bloque toute tentative de changement. En somme, chassez le naturel, il revient au galop. Loin de moi l’idée d’affirmer que le rôle de coach est inutile, au contraire. En revanche, il est insuffisant pour qui souhaite vraiment opérer une transformation.

Le premier point que j’identifie est donc celui de l’environnement qui est le nôtre. C’est lui d’abord qu’il convient de travailler pour construire la nouvelle organisation. Plutôt que d’accompagner seulement les humains – tout construire, se focaliser sur les femmes et les hommes – il est temps de se concentrer sur la structure même du pouvoir au sein de  l’entreprise. C’est cela qui va permettre l’empowerment, d’empuissancer chacun dans l’organisation.

Le focus n’est pas l’humain mais l’environnement dans lequel celui-ci évolue ; un peu comme dans la permaculture. On ne se concentre pas sur les fruits et les légumes mais d’abord sur le terrain. Pour le rendre plus sain et plus fertile. C’est ainsi que les résultats coulent de source, que les fruits et les légumes sont magnifiques et le rendement au rendez-vous. Il en va de même pour les humains au sein de l’organisation.

Gageons donc que c’est vers cela que s’orienteront les entreprises dans les prochaines décennies. Pour y parvenir, elles devront s’appuyer sur un pouvoir constitutionnel qui implique l’émergence d’un état de droit – basé sur des règles explicites et partagées par tous – et qui crée l’environnement adéquat à l’innovation sociale et à la performance. Le pouvoir change de forme. L’organisation abandonne le pouvoir sur – sur un périmètre, des équipes – pour aller vers l’autorité au service de la création de valeurs. Une réalité parfaitement illustrée par ce que j’appelle « l’effet Ferrari ». Avec le pouvoir constitutionnel, chacun détient la pleine autorité sur ses rôles ; chacun est responsable. Tout lui est possible sauf ce qui lui est explicitement interdit par la constitution. Des interdits rares et limités à quelques sujets critiques comme, par exemple,  l’accès aux comptes en banque de l’entreprise.

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Bernard Marie Chiquet

About Bernard Marie Chiquet

Bernard Marie CHIQUET a été plusieurs fois entrepreneur et dirigeant de grandes entreprises : Executive Director chez CAPGEMINI, Senior Partner chez Ernst & Young, Président - Fondateur de Eurexpert. Dans un deuxième volet de sa carrière, il est devenu coach (HEC), médiateur (CAP’M), coach en Holacracy (2011) et Master Coach. Il est aujourd'hui Fondateur de IGI Partners (créé en 2007) Formateur, consultant en organisation, coach, conférencier, professeur à l’IAE Lyon School of Management (Université Jean Moulin Lyon III) et intervenant à HEC Executive Education.