En à peine une décennie, des centaines d’entreprises dans le monde ont fait le choix de se réinventer, le choix de l’holacratie (Holacracy). Avec la volonté de donner vie à une organisation centrée sur sa raison d’être, bâtie pour répondre aux aspirations des êtres humains, et sortir de l’impasse dans laquelle le modèle hiérarchique la tenait enfermée jusqu’ici.

Et les résultats sont là. Des salariés autonomes et responsables, des entreprises libérées et pérennes, mues par un sens commun qui réconcilie enfin le « for-profit » et le « non profit », ce qui relève de l’économique et ce qui relève du sociétal.

Pourtant, comme toute réponse aux problématiques complexes de l’entreprise, l’holacratie ne peut détenir toutes les solutions. Elle ouvre le champ des possibles. Elle met à la disposition de chacun, une boîte à outils pour réinventer l’organisation. Pour autant, le succès n’est pas toujours complet. L’occasion de mettre en lumière les trois principales limites de l’holacratie.

Des jeux politiques toxiques

Derrière chaque entreprise qui décide de se réinventer, il y a un patron, un dirigeant qui initie et porte cette ambition. En abandonnant le modèle pyramidal, il choisit d’abdiquer les pouvoirs absolus qui le caractérisaient jusque-là au profit de règles explicites d’exercice du pouvoir communes à tous. Il accepte et encourage l’émergence d’une organisation transparente, d’une gouvernance fluide et équilibrée, incarnée et animée par chacun. Avec l’holacratie, finis les rapports de force entre collaborateurs, les stratégies et les relations de pouvoir qui frustrent voire emprisonnent.

Cependant, pour que le processus puisse être mené jusqu’à son terme, il exige une véritable exemplarité de tous, des managers, et, en premier lieu, du dirigeant. Sans cette exemplarité, la transformation restera partielle et réversible. Comment exiger des managers et des employés une remise en question de leurs places et de leurs rôles dans l’entreprise si le dirigeant s’exonère lui-même de ces contraintes ?

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Bernard Marie Chiquet

About Bernard Marie Chiquet

Bernard Marie CHIQUET a été plusieurs fois entrepreneur et dirigeant de grandes entreprises : Executive Director chez CAPGEMINI, Senior Partner chez Ernst & Young, Président - Fondateur de Eurexpert. Dans un deuxième volet de sa carrière, il est devenu coach (HEC), médiateur (CAP’M), coach en Holacracy (2011) et Master Coach. Il est aujourd'hui Fondateur de IGI Partners (créé en 2007) Formateur, consultant en organisation, coach, conférencier, professeur à l’IAE Lyon School of Management (Université Jean Moulin Lyon III) et intervenant à HEC Executive Education.