Il y a peu, lors d’une formation, un problème se pose avec un des participants. Celui-ci ne se saisit pas de l’énergie de la responsabilité malgré l’accompagnement étroit dont il a bénéficié. Rien n’y fait. Il reste hermétique à tout ce qui lui est amené ; il arrive systématiquement en retard et pas préparé aux sessions. En l’interrogeant sur la situation, il apparaît qu’il ne souhaite pas participer à cette formation qui lui a été imposée par sa direction. Pour l’aider à sortir de cette impasse et avec son accord, un terme est mis à sa participation.

Plus tard, lors du tour de clôture d’une réunion, une autre participante de la même entreprise fait part de sa surprise concernant cette décision. La décision d’exclure ce participant, serait trop “dure”. L’occasion de lui expliquer la nécessité de la transparence et du courage de dire les choses plutôt que celui d’une gentillesse de façade par trop inopérante. Celui du respect de tous : du manager, de l’équipe mais aussi et surtout de celui qui est directement concerné.

« Je le protège parce qu’il est gentil » … Ce comportement nous l’avons tous rencontré. Il s’appuie sur une croyance inconsciente et collective : il faut être gentil c’est-à-dire accepter de ne pas dire quelque chose pour ne pas être taxé de « pas gentil ». Quel message et quel manque de respect de la personne !

Depuis plusieurs décennies, on développe le coaching. Plus récemment, la co-création avec l’intelligence collective. Mais reste une dimension manquante, le troisième pilier du triangle créateur de valeurs : le challenge. Elle est pourtant essentielle pour faire avancer l’organisation et chacun en son sein. Dans ce cadre, taire un problème ou un feedback négatif, c’est coopérer à la persistance d’un comportement que l’on souhaite pourtant éradiquer. Nul ne progresse : ni la personne, ni l’entreprise.

Challenger pour progresser

Challenger est indéniablement une clé de la performance. C’est la remise en question. Dans ce cadre, on peut d’ailleurs distinguer 3 types de personnes. Les premiers sont les personnes performantes, celles qui prennent l’énergie de la responsabilité et qui passent leur temps à demander du feedback. Quel que soit le contexte et quel que soit la nature du feedback, positif ou négatif. C’est un moyen pour elles d’enrichir leurs perspectives et de progresser.

Viennent ensuite les personnes qui ne font pas de demande de façon proactive mais qui, si la proposition leur est faite, acceptent d’entrer dans cette logique même si ce n’est pas encore un réflexe chez elles. Enfin, il y a la troisième catégorie, située à l’opposé du spectre, constituée de ceux qui ne demandent jamais de feedback et dont la posture et la personnalité n’invitent pas à le faire car, d’évidence, ils prendront les choses personnellement. C’est le cas le plus difficile pour activer la culture du feedback.

Pourtant, le challenge est une clé incontournable de la performance, individuelle comme collective, dans l’entreprise. Car les entreprises qui s’adaptent et gagnent sont celles où cette culture est profondément ancrée. Une quête perpétuelle de l’excellence qui passe aussi par la reconnaissance du droit à l’erreur et de l’apprentissage.

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Bernard Marie Chiquet

About Bernard Marie Chiquet

Bernard Marie CHIQUET a été plusieurs fois entrepreneur et dirigeant de grandes entreprises : Executive Director chez CAPGEMINI, Senior Partner chez Ernst & Young, Président - Fondateur de Eurexpert. Dans un deuxième volet de sa carrière, il est devenu coach (HEC), médiateur (CAP’M), coach en Holacracy (2011) et Master Coach. Il est aujourd'hui Fondateur de IGI Partners (créé en 2007) Formateur, consultant en organisation, coach, conférencier, professeur à l’IAE Lyon School of Management (Université Jean Moulin Lyon III) et intervenant à HEC Executive Education.