Qu’est-ce que l’holacratie ? Définition simple

L’Holacratie peut être définie de nombreuses façons, selon les points de vue, ce d’autant plus qu’il n’y a pas de définition officielle.

La difficulté de définition vient du fait que c’est avant tout une pratique, qui a ensuite été traduite sous forme de règles dans une constitution évolutive, d’où le terme de management constitutionnel.

Bernard Marie Chiquet, chercheur en nouveaux modes de gouvernance et fondateur de l’institut iGi a évolué dans sa définition de l’Holacratie au fil du temps. Aujourd’hui, après 12 ans de pratique et plus d’une centaine d’entreprises accompagnées en Holacratie, il est arrivé à cette définition simple :

L’Holacratie, c’est un ensemble cohérent d’outils de management et de self-management qui aide à la responsabilisation de celui qui fait et à la coopération de tous autour de règles du jeu communes, le tout au service de la raison d’être de l’entreprise

Infographie de l’Holacratie

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Étymologie de l’Holacratie

Holarchie, Arthur Koestler

L’Holacratie est un mot inventé par Brian Robertson, qui s’est inspiré de deux mots : “holarchie”, terme inventé en 1967 par Arthur Koestler dans son livre The Ghost in the Machine, et “cratie”, qui signifie “pouvoir” (tout comme “démocratie”, “autocratie”).

Une holarchie est composée de multiples holons, qui est à la fois un tout et une partie d’un tout. C’est un mot venant du grec ὁλον, forme neutre de ὁλος signifiant le “tout” et de la terminaison “on” renvoyant à la partie. On retrouve des formes d’holarchie dans la nature : le corps humain est considéré comme une holarchie, avec des atomes regroupés en molécules, regroupées en cellules, regroupées en organes, faisant le tout qui est le corps humain.

L’Holacratie est donc le pouvoir de l’holarchie : des rôles qui se regroupent en cercle, qui font une organisation.

Holacracy, Brian Robertson

Holacracy (“cy” puisque son origine est américaine) est une pratique née par expérimentation de différentes approches.

Brian Robertson, associé avec deux autres personnes, voulait explorer une nouvelle façon de manager. Comme il le dit dans ses conférences : “There’s got to be a better way”, à traduire par “Il doit y avoir une autre façon de faire”, sous entendu que l’on doit pouvoir manager différemment.

Il s’est rendu compte que ce n’était pas en tant que salarié, même en position de management, qu’il pourrait changer les choses. De cette frustration est née Ternary Software, société IT (informatique) en 2001.

Leur principe d’expérimentation est très pragmatique : si l’outil ou la méthode testée marche, ils la gardent, sinon ils l’arrêtent. C’est le même principe appliqué dans les méthodes agiles du monde de l’informatique.

Au bout de six années, l’entreprise s’est retrouvée sur le devant de la scène, recevant de nombreux “awards” à l’américaine. C’est là que les associés ont pris conscience qu’ils avaient un mode de management atypique qui fonctionne bien. Plutôt que d’en rester là, Brian Robertson a voulu faire profiter le monde de ce qu’ils avaient trouvé : il décide alors d’inscrire toutes les règles, modes de fonctionnement de Ternary Software, dans une constitution. De là est née la version 1.0 de la constitution holacratie, en 2006.

Brian quitte alors l’entreprise pour lancer HolacracyOne en 2007, première organisation en holacratie qui propose des formations et du conseil sur l’adoption de la constitution Holacratie. Il dépose même la marque Holacracy, afin de garantir la qualité des prestations offertes.

De nombreuses approches se revendiquent à l’origine de l’holacratie, à juste titre puisque l’Holacratie s’est effectivement inspirée d’elles : la sociocratie de Gerard Endenburg, la théorie intégrale de Ken Wilber, les méthodes agiles, les principes du lean management, la méthode Getting Things Done (GTD) de David Allen, l’entreprise libérée de Tom Peters, reprise par Isaac Getz et Brian M. Carney, etc.

Cependant, il serait erroné de dire que ce sont des approches similaires puisque l’Holacratie, bien qu’elle ait intégré des bouts de ses méthodes ou outils existants à l’origine, s’en est progressivement éloignée, par la pratique et en formalisant les règles du jeu. On peut lui attribuer, entre autres innovations majeures, la création du concept de rôle permettant de transformer la notion de pouvoir, et le principe d’une organisation constitutionnelle.

Holocratie ou Holacratie ?

Une polémique autour du mot Holacratie ou Holocratie se joue ces derniers temps, notamment par le biais de l’Office québécoise de la langue française puisqu’il est vrai qu’étymologiquement, ce serait sans doute plus juste d’écrire “Holocracy”, “holo” pour holon et “cratie” pour le pouvoir. Nous pourrions contester que “holarchie” comporte bel et bien un “a” mais là n’est pas le débat puisque Holacracy est un terme inventé par Brian Robertson et une marque déposée que nous ne devrions même pas traduire Holacratie.

Le management Holacratie

La méta-constitution Holacratie

Le point fort de l’Holacratie est cette méta-constitution qui fait passer l’entreprise d’un management / pouvoir hiérarchique, à un management / pouvoir constitutionnel.

Adopter un pouvoir constitutionnel est donc l’étape fondatrice de toute entreprise qui souhaite pratiquer l’Holacratie.

La constitution de l’holacratie est un corpus de règles explicites et connues de tous, qui régit la façon de définir et d’exercer le pouvoir à travers des règles et des processus qui s’appliquent à tous, y compris aux dirigeants et managers

Chaque collaborateur de l’entreprise devient alors détenteur de toutes les autorités nécessaires au service de ses rôles, qui lui permettent d’agir sauf si c’est explicitement interdit (par des politiques ou autre). C’est la fameuse phrase de Bernard Marie Chiquet : “Tout est permis sauf ce qui est explicitement interdit”.

Le pouvoir hiérarchique, détenu par une poignée de personnes, devient alors encadré et distribué selon les règles de droit définies dans la constitution choisie, l’Holacratie étant une méta-constitution que vous pouvez utiliser et adapter à votre entreprise.

À ce jour (12 août 2021), l’Holacratie en est à la version 5.0 de la constitution, la version précédente étant la version 4.1 publiée en 2016.

Les principes d’évolution de la constitution sont les mêmes que ceux inscrits dans la constitution même de l’Holacratie : toute entreprise ou organisation qui pratique l’Holacratie remonte les limites rencontrées et la constitution est ainsi adaptée, de façon incrémentale, tout comme les méthodes agiles. L’institut iGi contribue fortement à l’évolution de cette constitution depuis son origine, à travers toutes ses entreprises clientes et sa propre pratique. IGi est également le traducteur officiel en français de l’Holacratie, en tant que Premier Provider, pour la langue française.

Les 5 outils clés de l’Holacratie

I. Raison d’être

Il existe différents types d’organisations : les organisations centrées sur les actionnaires, celles centrées sur les parties prenantes et il y a les organisations holacratie centrées sur leur raison d’être évolutionnaire (terme utilisé par Frédéric Laloux, auteur de Reinventing Organizations). Dans celles-ci l’organisation est vue comme un être vivant à part entière, avec une identité propre, indépendamment des personnes qui la composent, y compris les fondateurs. La métaphore souvent utilisée est celle des parents avec leurs enfants : les fondateurs mettent au monde une organisation, qui va grandir selon sa propre raison d’être, ce à quoi elle aspire à être, peu importe ce que je peux projeter en tant que parent.

La raison d’être donne le sens, définit la finalité, le but ultime, elle clarifie l’identité de l’organisation, énonce le potentiel créateur de valeurs. Tout est centré sur la raison d’être en holacratie, c’est ce qui guide au quotidien et aligne les énergies.

La définition officielle de la raison d’être d’une organisation en holacratie se retrouve dans la constitution, article 5 :

La Raison d’Être de l’Organisation désigne le potentiel créatif le plus profond que l’Organisation peut durablement exprimer dans le monde, compte tenu de l’ensemble des contraintes auxquelles celle-ci est soumise et de toutes les choses dont elle dispose. Il s’agit notamment, de son histoire, de ses capacités actuelles, de ses ressources disponibles, de ses Associés, de son caractère, de sa culture, de la structure d’affaires, de la marque, de la connaissance du marché, ainsi que toutes les autres ressources ou facteurs pertinents

Ce terme de “raison d’être” a été repris plus récemment, notamment dans le cadre de la loi PACTE avec les entreprises à missions mais, même si l’intention est proche, dans la réalisation il s’agit de deux choses distinctes.

II. Rôle

Le rôle est l’unité de base en Holacratie. Il est composé de trois éléments, un seul suffit pour créer un rôle :

  1. Raison d’être
  2. Domaine
  3. Redevabilités

 

La raison d’être est la mission du rôle, le sens, le potentiel créateur de valeurs de ce rôle, vu comme une mini-entreprise.

L’offre de services ou les propositions de valeurs sont ce qu’on appelle des redevabilités, ce que le rôle va offrir à ses clients, internes (autres rôles) ou externes.

Le domaine est une chasse-gardée, un monopole, une zone, une activité ou un processus que l’on souhaite contrôler dans une entreprise. Il est utilisé le moins possible car en impliquant un contrôle, il empêche d’agir, rigidifie le système. Les effets pervers de ce type de contrôle, que l’on retrouve dans une entreprise hiérarchique, sont les silos ou pré-carrés. Cependant, le domaine est utile lorsque l’on a besoin de limiter l’accès, par exemple : compte en banque, chèques, tarification, etc.

Dans la plupart des entreprises, les collaborateurs ont un pouvoir sur quelque chose : je suis manager R&D, j’ai un pouvoir sur mon équipe et le terrain de jeu R&D. Dès que l’on veut distribuer ce pouvoir, on se rend compte que c’est compliqué car le manager a l’impression qu’il va perdre son “pouvoir sur”, les responsabilités vont être diluées et la création de valeurs va chuter.

Le rôle, c’est permettre de passer à un pouvoir “au service de”. Le Leader de Cercle (voir ci-dessous va affecter les rôles à des personnes qui vont pouvoir créer de la valeur, en portant l’énergie de responsabilité de leur rôle, tels des mini-entrepreneurs. Le leader de rôle a toute autorité, au service de son rôle, en respectant les services attendus par ses clients, de mettre en œuvre tous les projets et actions nécessaires. Il conduit sa Ferrari, s’arrêtant s’il y a des interdits explicites sur sa route (feu, stop, etc.), traduits par les politiques et les domaines en holacratie.

Quelle est la différence entre un rôle et une fiche de poste ? Une fiche de poste liste un ensemble de tâches à faire (souvent incomplètes ou décalées de la réalité), avec un lien de subordination à mon employeur/manager, ne me conférant aucune autorité. De plus, chaque collaborateur possède une seule fiche de poste alors qu’en holacratie, un rôle portant une activité spécifique, un collaborateur a souvent plusieurs rôles.

 

Exemple de rôle

Rôle : Lieu

Raison d’être : Une logistique parfaite des événements

Domaine : Contrats avec les lieux

Offre de services :

  • Rechercher, sélectionner et contracter avec des lieux pour des événements, en intégrant le cahier des charges défini par le rôle Conception Formation

III. Réunion de triage

La réunion de triage est une des deux réunions inscrites dans la constitution Holacratie.

Outil d’altéro-centrage par excellence, son rôle est de soutenir le développement du leadership de chacun dans ses rôles.

Son déroulé est en deux parties :

  1. Synchronisation : check-liste, indicateurs (KPI, OKR ou autre) et projets
  2. Triage : outil d’entraide

 

Le mot triage est utilisé car ce n’est pas une réunion de travail, que chacun peut organiser comme bon lui semble dans ses rôles. L’art du triage est la capacité d’identifier le problème, la solution visée et de trouver les prochains pas pour avancer dans la résolution.

On parle également d’un outil d’entraide ou d’altéro-centrage puisqu’il consiste à responsabiliser d’abord la personne qui amène le point et qui contrôle l’espace comme un client, et une fois la demande clairement exprimée à ses collègues, les laisser interagir pour  répondre au besoin. Le rôle du Facilitateur (voir ci-dessous) est clé puisqu’il doit poser l’architecture pour éviter de s’éloigner de la demande. Il tient l’espace au service du porteur de point, le client.

Comme toute réunion en Holacratie, elle se commence par un tour d’inclusion, l’ordre du jour se construit à la volée (et non à l’avance) et la réunion se termine par un tour de clôture.

De nature opérationnelle avec un rythme quotidien, hebdomadaire ou bi-hebdomadaire, elle peut être adaptée en fonction de la nature des activités et du rythme de chaque équipe. Par exemple, une équipe qui pratique la méthode agile SCRUM pourra l’adapter en fonction des réunions SCRUM existantes ; un magasin ou un atelier faisant des réunions debouts quotidiennes, pourra la rendre plus courte.

IV. Tension dynamique

La notion de tension est revue en Holacratie. Ce n’est ni un problème, ni une frustration, ni un conflit, ni quoi que ce soit de négatif. Le mot tension prend ses origine du mot latin “tensio” qui est une manière de tendre. Tout comme une tension électrique ou une tension musculaire, c’est neutre.

La définition dans la constitution de l’Holacratie est celle-ci :

Une tension est un écart entre la situation actuelle et un potentiel de ce qui pourrait être

Bernard Marie Chiquet y associe le mot “dynamique” pour montrer la mise en mouvement, la nécessité d’identifier et de mettre en place des prochains pas pour faire avancer la tension, de façon dynamique, vers son potentiel. C’est également ce qu’il appelle “basculer d’un problème à la tension”, formidable “nudge” pour développer le leadership de chacun dans ses rôles.

En effet, chaque rôle ayant une raison d’être clairement définie, le Leader de rôle se doit d’identifier les écarts entre la réalité et cette raison d’être, puis d’identifier à la fois des freins et des moteurs pour se mettre en action et réduire l’écart vers ce potentiel.

V. Réunion de gouvernance

Deuxième réunion inscrite dans la constitution de l’Holacratie, la gouvernance est l’espace pour gouverner tout ce qui limite la création de valeurs dans les rôles.

Dans cette réunion, on y crée des rôles, on peut les modifier, en supprimer voire restructurer l’organisation, on peut également créer des politiques, les modifier, en supprimer. C’est aussi là que se tiennent les élections des rôles structurels élus (voir plus bas).

Contrairement à une entreprise hiérarchique dans laquelle la gouvernance se définit au niveau du top management, en Holacratie elle est distribuée à tous les niveaux de l’organisation et chacun peut contribuer à faire évoluer la structure de l’organisation. Ainsi, si je rencontre une limite dans un de mes rôles, je peux apporter le point en réunion de gouvernance du cercle qui contient ce rôle pour faire évoluer les choses. C’est également l’espace pour définir les attendus des rôles envers les autres rôles, en faisant évoluer les offres de service de chacun. Avec la gouvernance, toute attente implicite devient explicite, sous réserve que ça ait du sens pour l’organisation.

Respectant un processus avec des règles bien précises, cette réunion est animée par un Facilitateur, ayant a minima suivi une formation de praticien en holacratie.

Bien loin des lourdes restructurations souvent menées dans les grandes entreprises, ce processus de gouvernance fait preuve d’une grande agilité puisque toute modification de la gouvernance de l’entreprise doit faire l’objet d’une tension organisationnelle, basée sur une situation concrète, vécue par la personne qui amène le point, dans l’un de ses rôles. Cette tension est ensuite processée et adoptée s’il n’y a aucune objection, le terme objection étant défini comme une raison qui fait que cette décision causerait du tort à l’organisation. Il existe également des critères de validité d’une objection, pour éviter les considérations personnelles, la cannibalisation des tensions, les tentatives de prédictions ou de contrôle ou encore le non-respect des autorités en jeu. Autant de “nudges” qui permettent de respecter les principes fondamentaux de l’Holacratie, à savoir la responsabilisation de ceux qui font, les principes d’agilité, rester centré sur la raison d’être de l’organisation et une tension à la fois.

Les 4 rôles structurels

En plus des rôles définis par la gouvernance, il existe 4 rôles structurels en Holacratie, présents dans chaque Cercle de l’holarchie, dont 3 sont des rôles élus selon le processus d’élection dans la constitution.

I. Leader de Cercle

Le Leader de Cercle (anciennement Premier Lien) est celui qui va porter et piloter la raison d’être du cercle (définition ci-dessous) et s’assurer que tous les éléments sont présents pour aller vers ce potentiel de créations de valeurs, que ce soit en terme de structure de rôles, d’affectation des rôles, d’indicateurs de mesure, de priorités et stratégies, etc. Il est affecté par le Leader de Cercle du Super-Cercle, appelé aussi Cercle plus large.

Pas si loin du manager traditionnel puisqu’il continue de porter de nombreuses fonctions managériales nécessaires, il est à la fois un leader créateur de valeurs et créateur de leaders.

II. Représentant de Cercle

Le Représentant de Cercle est un des rôles élus dans un Cercle. Son travail est de porter et traiter les tensions qui limitent le Cercle dans sa capacité à manifester sa raison d’être pour les traiter dans le Super-Cercle (Cercle plus large), dont il est membre à part entière. Il est donc tout d’abord élu pour sa capacité à écouter les tensions des autres Leaders de rôle et de discernement puisqu’il est seul juge des tensions les plus pertinentes à remonter et traiter dans le Super-Cercle.

Co-porteur de la raison d’être dans le Super-Cercle avec le Leader de Cercle, il évite la schizophrénie du middle management qui doit à la fois gérer les contraintes du management du haut et intégrer celles de son équipe. C’est donc un rôle clé dans la différenciation des fonctions managériales et la personne élue à ce rôle ne peut pas être la même que le Leader de Cercle.

Son rôle est souvent confondu avec un représentant du personnel qui est censé représenter les intérêts des salariés, qu’il les juge pertinents ou non.

III. Facilitateur

Souvent utilisé dans l’animation de réunions en intelligence collective (forum ouvert, sociocratie ou autres), le Facilitateur en Holacratie est différent en bien des points.

Neutre avant toute chose, il est le principal garant du processus et se doit de le respecter et le faire respecter. Il n’est donc pas là pour prendre soin des personnes avec empathie, c’est le processus qui est conçu pour prendre soin des personnes et intégrer toutes les perspectives pertinentes du groupe.

Tout comme le Second Lien, c’est un rôle élu et qui est forcément différent du Leader de Cercle au vu du pouvoir qu’il détient. Dans les entreprises qui démarrent en Holacratie, il est conseillé d’avoir une personne formée, qui maîtrise tous les tenants et aboutissants du processus, notamment celui complexe de la gouvernance.

La formation de praticien en Holacratie forme à ce rôle clé et pour autant difficile.

IV. Secrétaire

Lorsque l’on parle de Secrétaire, la tendance est de le confondre avec une assistante de direction. En Holacratie, le Secrétaire n’est pas là pour prendre note de tout ce qui se dit en réunion. Comme un archiviste, il est garant des registres de la gouvernance du Cercle, au point qu’il peut éventuellement interpréter sur demande ses registres. C’est-à-dire qu’en cas de conflit d’interprétation sur la définition d’un rôle ou une politique, le Secrétaire a le pouvoir de trancher, décision qui fera jurisprudence jusqu’à la prochaine réunion de gouvernance dans laquelle ce point sera clarifié. Encore une fonction managériale qui était détenue par le manager et aujourd’hui entre les mains d’un autre rôle.

C’est un rôle élu très précieux qui a souvent une connaissance plus aboutie de la constitution, pour pouvoir l’interpréter à la demande.

Il existe deux logiciels qui supportent la pratique de l’Holacratie : Holaspirit et GlassFrog.

V. L’organigramme holacratie

En holacratie, l’organigramme est une holarchie, fractale : ce sont des rôles imbriqués dans des cercles, dans des cercles. Lorsqu’un rôle devient complexe et nécessite de différencier ses fonctions, il devient cercle, lui-même composé de rôles, qui peuvent eux-mêmes devenir des sous-cercles.

Une des particularités de cet organigramme est que sa structure est totalement transparente : tout collaborateur peut avoir accès à toutes les descriptions de rôles de l’organisation.

Voici un exemple d’holarchie (PUR etc.) :

Conclusion

Le principal avantage de l’Holacratie est qu’elle offre une pratique basée sur une constitution avec des règles du jeu claires et explicites. De nombreuses entreprises ont déjà expérimenté et prouvé son efficacité et ses avantages (voir la page exemple d’entreprises en Holacratie).

À ce jour et bien que ce ne soit pas un outil miracle, c’est la seule alternative sérieuse au management hiérarchique puisqu’elle propose un management constitutionnel et pour autant, elle comporte certaines limites voire inconvénients à intégrer si vous souhaitez l’adopter (voir la page inconvénients).

Souvent critiquée parce qu’elle a le vent en poupe, certaines critiques ne sont pourtant pas fondées et sont formulées par des personnes n’ayant jamais pratiqué l’outil, ou faute de formation, peuvent être passées à côté.

Aller plus loin sur l’Holacratie :