L’holacratie a ouvert la voie du pouvoir constituant dans l’entreprise. Et ses limites ont amené à une nouvelle matière qui va bien au-delà et qu’on appelle le management constitutionnel.

Loin de nous l’idée de créer ce dernier pour inventer un nouveau mot, pour le plaisir de s’approprier les choses. Au contraire, le management constitutionnel a vu le jour parce que certaines limites constatées n’étaient pas traitées par l’holacratie. Il est, en réalité, un sur-ensemble qui rassemble toutes les limites rencontrées, les apprentissages et les contenus qui en découlent. Avec pour motivation d’en faire quelque chose de plus puissant, adapté à toute demande de transformation profonde, systémique d’une entreprise. L’ambition est ainsi de créer un nouvel environnement de travail, de nouveaux contextes qui empuissancent les personnes. Et qui rendent les entreprises capables de changer aussi vite que le changement.

Une ambition qui implique de changer la nature et l’exercice du pouvoir en distribuant les autorités aux salariés via les rôles, et de clarifier les autorisations, les protections, les règles de coopération, etc. ; de rendre explicite le code ADN de l’organisation qui va évoluer avec les réalités observées, notamment les tensions constatées au sein de l’entreprise. Une réalité rendue possible par de l’observation, du « test and learn », en créant, au-delà de l’holacratie, un espace pour définir le management constitutionnel.

L’holacratie : un cadre libérateur

En moins de quinze ans, l’holacratie est devenue un outil populaire. Pour autant, elle véhicule un certain nombre d’incompréhensions sur ce qu’elle est ou n’est pas. Des incompréhensions qui ont pour effet de conduire à plusieurs jugements hâtifs du type : « l’holacratie, ce n’est pas humain », « c’est rigide », pour ne citer que ces exemples. Oui, l’holacratie est parfois rigide, complexe et peu humaine. Elle n’est pas cet outil miracle que certains semblent attendre. Elle ne peut et ne veut pas tout traiter. À ce titre, on peut qualifier l’holacratie de méta-constitution. Elle ne traite en réalité que ce qui relève d’un dénominateur commun à toutes les organisations, à toutes les entreprises, quels que soient leurs tailles et leurs domaines d’activités, et ce, au plan mondial. De ce fait, elle ne traite pas de tout. L’exemple des fonctions RH en est d’ailleurs une parfaite illustration. Elles diffèrent d’une entreprise à l’autre et n’entrent donc pas dans le scope de l’holacratie.

A cette première réalité s’en ajoute une autre. Celle qui fait que toute forme de cadre tel que l’holacratie souffre systématiquement d’un a priori négatif. Le cadre incarné en partie par la gouvernance est mal vu parce que, le plus souvent, il est source de mal vécu : cadre pénalisant, cadre castrateur, infantilisant, etc., le tout lié à un modèle hiérarchique que connaissent encore beaucoup d’entreprises. Toute notion de cadre est dès lors soumise à un biais négatif. L’holacratie n’y échappe pas. Or, c’est grâce à ce cadre que chacun peut espérer se libérer. Le cadre est essentiel, a fortiori s’il est, comme l’holacratie, vertueux et libérateur à travers une gouvernance claire.

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Bernard Marie Chiquet

About Bernard Marie Chiquet

Bernard Marie CHIQUET a été plusieurs fois entrepreneur et dirigeant de grandes entreprises : Executive Director chez CAPGEMINI, Senior Partner chez Ernst & Young, Président - Fondateur de Eurexpert. Dans un deuxième volet de sa carrière, il est devenu coach (HEC), médiateur (CAP’M), coach en Holacracy (2011) et Master Coach. Il est aujourd'hui Fondateur de IGI Partners (créé en 2007) Formateur, consultant en organisation, coach, conférencier, professeur à l’IAE Lyon School of Management (Université Jean Moulin Lyon III) et intervenant à HEC Executive Education.