Il est possible de passer d’un management basé sur une illusion de pouvoir, en quantité limitée, sur une équipe ou un terrain de jeu, à un self-management pour tous, managers compris, basé sur une puissance illimitée au service de ses rôles.

La notion de pouvoir occupe une place centrale dans la réflexion et l’action qui animent les entreprises qui ont opté pour un pouvoir constitutionnel. Et pour cause, ce changement radical implique le passage irréversible d’un pouvoir « sur », limité par essence, à une autorité « au service de », créatrice de valeurs et source d’une puissance illimitée accessible à tous au sein de l’organisation.

Pour autant, la prise de conscience et la compréhension de cette réalité ne vont pas de soi. C’est d’ailleurs dans le cadre de l’accompagnement d’une entreprise innovante du secteur de l’énergie que j’ai pu prendre conscience de l’intérêt de traiter ce sujet plus en profondeur. Pour éviter une mauvaise compréhension et les erreurs en tout genre que cela peut entraîner.

Chassez le naturel…

Commençons donc par l’histoire de cette entreprise avec qui nous étions alors en train d’écrire une constitution. Un travail qui implique de s’intéresser à de nombreux sujets. A commencer par la définition et la cartographie de l’ensemble des rôles structurels qui composent les fonctions managériales. Le rôle ici est vu comme cet « atome » permettant de définir le job,  les autorités et les limites d’autorités des uns et des autres : raison d’être ou potentiel créateur de valeurs, redevabilités (propositions de valeurs et offres de services) et domaines le cas échéant. Un domaine qui doit néanmoins être utilisé avec parcimonie puisqu’il incarne cette « chasse gardée », cet exclusif, ce contrôle « sur » que l’on doit tenter de limiter au strict nécessaire. Bien sûr, certaines choses ne peuvent y échapper : la définition d’une grille tarifaire partagée ou encore la mise en place de processus de recrutement. C’est la raison pour laquelle en holacratie, il y a très peu de « pouvoir sur », cette source de rigidité et d’inefficience.

Après ces explications, je me rends vite compte que quelque chose coince. Ils ne comprennent pas, tout de suite. Une situation d’autant plus criante lorsque je leur explique le fameux « effet Ferrari » qu’induit cette nouvelle forme de pouvoir. Chacun est responsable et autonome dans les activités qui sont du ressort de ses rôles. A ce titre, tout ce qui n’est pas explicitement interdit est autorisé. En somme, il a autorité pour mener toute action ou projet, au service de son rôle, c’est-à-dire tout ce qui lui semble nécessaire pour mettre en œuvre les offres de service et la raison d’être de son rôle, dans la limite des interdits explicites. On voit  que l’on a une définition très ouverte de la notion d’autorité, au service d’un rôle. Malgré cette simplicité, l’autorité apparaît comme complexe aux yeux des dirigeants que j’accompagne. Pourtant, ne sommes-nous pas habitués à ce modèle à l’extérieur de l’entreprise ? Le boulanger et tous les autres commerces que nous fréquentons au quotidien fonctionnent ainsi. Ils sont libres de faire ce qu’ils veulent dans leur entreprise à condition de respecter les lois et ils n’ont pas de pré-carré. Chacun est libre d’aller à la boulangerie qu’il souhaite, voire même de faire lui-même son pain à la maison.

Vous êtes intéressé pour changer la façon dont est organisée le pouvoir ? Essayez avec un premier rendez-vous !

Bernard Marie Chiquet

About Bernard Marie Chiquet

Bernard Marie CHIQUET a été plusieurs fois entrepreneur et dirigeant de grandes entreprises : Executive Director chez CAPGEMINI, Senior Partner chez Ernst & Young, Président - Fondateur de Eurexpert. Dans un deuxième volet de sa carrière, il est devenu coach (HEC), médiateur (CAP’M), coach en Holacracy (2011) et Master Coach. Il est aujourd'hui Fondateur de IGI Partners (créé en 2007) Formateur, consultant en organisation, coach, conférencier, professeur à l’IAE Lyon School of Management (Université Jean Moulin Lyon III) et intervenant à HEC Executive Education.