Beaucoup d’entreprises se revendiquent “holacratiques” – bien que ce ne soit pas le terme juste pour désigner une entreprise qui pratique l’Holacratie – alors qu’elles n’ont pas ratifié la constitution ou ne se sont pas formées à l’Holacratie. C’est pourquoi, nous préférons l’expression : entreprise qui a adopté l’Holacratie, ce qui renvoie à l’adoption formelle des règles du jeu de la constitution Holacratie, étape fondatrice au préalable de la transformation managériale.
Comme l’Holacratie est un voyage long de plusieurs années, il est difficile d’affirmer qu’une entreprise est 100% en Holacratie ou 100% en self-management ; on peut en revanche dire qu’elle est à un certain stade de maturité de la pratique (voir la carte de maturité).
Tous les exemples d’entreprises détaillées ci-dessous ont donc ratifié la constitution de l’Holacratie et ont été accompagnées par l’institut iGi, vers une pratique complète des règles du jeu.
Elles ont toutes en commun une chose, en plus de la constitution : elles avaient une vraie raison pour partir en Holacratie, de vrais enjeux auquel Holacratie répond, sinon ça n’aurait pu tenir dans la durée.
Tony Hsieh, CEO de Zappos voulait que son entreprise fonctionne comme une ville :
La recherche montre que lorsque la taille d’une ville double, l’innovation et la productivité par habitant augmente de 15 pour cent. Mais lorsque la taille des entreprises augmente, l’innovation et la productivité par employé tend généralement à baisser. Aussi, nous sommes en train de chercher à structurer Zappos plus comme une ville que comme une société bureaucratique. Dans une ville, les gens et les commerces s’auto-organisent. Nous essayons de faire la même chose en passant de la structure hiérarchique habituelle vers un système appelé Holacracy, qui permet aux employés d’agir plus comme des entrepreneurs et d’auto-déterminer leur travail au lieu de s’en référer à un manager qui leur dit ce qu’il faut faire.
Il rencontre Brian Robertson en 2013 et décide de lancer un premier pilote sur quelques départements dont la RH, avant d’étendre à toute l’entreprise. S’ensuivent de nombreuses formations de praticien, puis la création d’une équipe de transformation interne, menée par John Bunch.
Hsieh est convaincu par l’Holacratie mais ne souhaite pour autant pas l’imposer et il considère que les Zapponians (employé chez Zappos) doivent avoir le choix de rester chez Zappos avec le nouveau mode de management holacratie ou de partir. Il propose donc un chèque conséquent pour celles et ceux qui souhaitent partir. 18% des employés sont partis, certains profitant de l’offre de Tony pour aller vers d’autres projets professionnels.
En 2016, une rumeur non fondée se répand : Zappos a arrêté l’Holacratie.
Pourquoi Zappos a arrêté l’holacratie ?
Zappos n’a pas arrêté l’Holacratie. L’entreprise a simplement la volonté de passer au stade d’après l’Holacratie : « beyond Holacracy”, le self-management, caractérisé par l’organisation opale (teal organization) largement décrit dans le best-seller de Frédéric Laloux.
Avec l’Holacratie, Zappos a enlevé toutes les fonctions managériales de l’entreprise, pensant qu’ils pouvaient se passer de management. En abordant le self-management de façon plus large, ils ont remis en place des fonctions managériales, en adaptant leur constitution, toujours sur la base de la méta-constitution holacratie.
Aujourd’hui, l’équipe de transformation managériale interne a changé, Tony est parti à la retraite (et malheureusement décédé peu après) et nous n’avons donc plus d’information sur leur pratique.
Christophe Mistou est un pionnier de l’Holacratie puisqu’il la découvre en 2011 et décide de le mettre en place au sein de sa direction commerciale chez Castorama, avec l’aide de l’institut iGi.
Il cherchait une nouvelle façon de manager dans un environnement de plus en plus complexe et une meilleure efficacité de ses équipes :
Pour moi, c’était principalement un nouveau mode de gouvernance dans un environnement de plus en plus complexe. Avant, les distributeurs avaient des magasins et rien d’autre. Or, tout cela a changé, notre environnement s’est complexifié. Il y a douze ans, la direction commerciale comptait 50 personnes, maintenant on en a plus de 300, plus le nombre de salariés augmente, plus il est compliqué de conserver la même efficacité. En contribution effective, quand j’embauchais une personne, j’embauchais 0,3 personne alors que j’en payais une en plus. Holacracy redonnait des responsabilités pour chacun des individus. Il mettait à jour tous les dysfonctionnements, il évacuait toutes les dissensions émotionnelles, un pilotage qui, au quotidien, était très centré sur la réalité.
Pourquoi Castorama a arrêté l’holacratie ?
Lorsque s’est posée la question de le déployer à grande échelle, il a fallu intégrer le Directeur Général de l’époque Guy Colleau et tout le comité de direction dans la démarche. Le projet n’a pas abouti car ce n’était pas le bon moment pour Castorama, ils avaient d’autres enjeux business au niveau du groupe Kingfisher.
Chose étonnante : les équipes de la direction commerciale ont continué à utiliser la notion de rôle et à pratiquer les différentes réunions.
En 2014, les personnes à l’origine du projet Castorama, à savoir Christophe Mistou et Guy Colleau, lancent un nouveau projet de pilote Holacratie, au sein du groupe Kingfisher cette fois (groupe qui détient Castorama et B&Q notamment). Ce projet a duré jusqu’au changement de postes de certains. Par la suite, Christophe Mistou a été désigné Directeur Général de Mr. Bricolage, sa nomination aboutissant à deux pilotes : au sein du magasin intégré de Auch et l’organisme de formation I.FO.GE.CO.. La stratégie de Mr. Bricolage ayant changé pour des raisons économiques, le déploiement sur d’autres magasins n’a pu se faire.
Emmanuel Faber s’intéressait à l’Holacratie de loin, depuis un moment. Après une rencontre avec Bernard Marie Chiquet, il lui propose de sensibiliser plusieurs équipes à l’holacratie et de voir si elles souhaitent d’elles-mêmes aller plus loin, sans volonté d’imposer. C’est au sein de l’équipe Finance Control Danone, dirigée par Yves Pellegrino à l’époque, que l’intérêt se précise et un premier pilote en holacratie naît le jour en 2012 sur l’équipe Consolidation et Reporting de Arnaud Capdeville. Cette équipe d’une vingtaine de personnes est réputée pour être la plus productive et performante. Yves fait le pari que s’ils ne régressent pas pendant la mise en place de l’Holacratie, c’est déjà gagné.
Non seulement ils n’ont pas regressé pendant la mise en place mais ils ont eu des gains de productivité. Par exemple, lorsqu’une personne change de poste en interne, il lui faut au moins 3 mois pour être à l’aise, comprendre comment fonctionne l’équipe, qui fait quoi, etc. Avec l’Holacratie, seulement 24h sont nécessaires car tout est écrit, les rôles de chacun sont bien définis.
Yves estime pourtant qu’avec un pilote, il n’a que 60% des bénéfices de l’Holacratie mais ça lui suffit puisqu’avec l’Holacratie, il n’a plus le traumatisme des restructurations :
Face à ce succès, il décide d’étendre le pilote à toute la direction Finance Control, controlling et comptabilité inclus, soit quelques 300 personnes.
Aujourd’hui, malgré le turn over interne fort chez Danone (changement de poste tous les 2 à 3 ans), l’Holacratie continue et ils envoient toujours régulièrement des personnes en formation de praticien. Il n’y a aucune volonté d’étendre le pilote et encore moins depuis le départ d’Emmanuel Faber.
Scarabée Biocoop est une des coopératives à l’origine du réseau Biocoop qui a été créé en 1986. En 2014, Isabelle Baur, Présidente du Directoire, nous contacte car, avec la croissance, elle ressent un besoin de mieux structurer la coopérative rennaise au service de sa raison d’être :
Nous sommes intervenus auprès de la direction fin 2014, pour leur faire vivre l’Holacratie pendant deux journées et suite à une décision collective, le déploiement de l’Holacratie sur toute l’entreprise a pu démarrer, début 2015. Pendant 6 mois, toutes les semaines, nous avons facilité les réunions holacratie de tous les cercles.
Après 6 ans, les bénéfices sont visibles :
- La raison d’être, déclinée, redonne du sens aux Scarabéens
- Plus de projets naissent et se concrétisent car l’organisation s’adapte beaucoup plus facilement
- Les collaborateurs sont plus autonomes et ont un vrai pouvoir dans leurs rôles
- Les changements de rôles sont plus faciles, les évolutions professionnelles sont facilitées
Scarabée biocoop continue aujourd’hui l’Holacratie, avec une volonté d’aller davantage vers l’excellence managériale et le self-management.
D’autres exemples d’entreprises qui ont adopté l’Holacratie, toutes accompagnées par l’institut iGi :
Talkspirit
Réseau social d’entreprise.
Dirigeant(s) : Philippe PINAULT
Début de l’aventure Holacratie : 2014
Nombre de collaborateurs : 20
Ressources :
SIAV : Syndicat Intercommunal d’Assainissement de Valencienne
Secteur public, assainissement de l’eau.
Dirigeant(s) : François-Laurent FACQUEZ
Début de l’aventure Holacratie : 2015
Nombre de collaborateurs : 20
Ressources :
Inddigo
Cabinet de conseil et ingénierie en développement durable.
Dirigeant : Bruno LHOSTE
Début de l’aventure Holacratie : 2015
Nombre de collaborateurs : 300
Ressources :
Winpharma
Logiciel pour les pharmacies.
Dirigeant(s) : Alexandre KARPOV et Bénédicte DEKEISTER
Début de l’aventure Holacratie : 2016
Nombre de collaborateurs : 400
Ressources :
Eco-compteur / QUANTEO Group
Comptage.
Dirigeant : Christophe MILON
Début de l’aventure Holacratie : 2016
Nombre de collaborateur : 150
Ressources :
Groupement des chefs d’entreprise du Québec
Accompagnement des dirigeants propriétaires.
Dirigeant(s) : Michel BUNDOCK
Début de l’aventure Holacratie : 2016
Nombre de collaborateurs : 50
Ressources :
Arcadie
Entreprise familiale qui conditionne des épices et plantes biologiques.
Dirigeant(s) : Laurence TESSIER, Matthieu BRUNET, Manuel BRUNET
Début de l’aventure Holacratie : 2017
Nombre de collaborateurs : 100
Ressources :
L’Atelier du Laser
Société qui fait de la découpe au laser.
Dirigeant(s) : Sébastien DI PASQUALE
Début de l’aventure Holacratie : 2018
Nombre de collaborateurs : 20
Ressources :
YellowScan
Cartographie avec des drones.
Dirigeant(s) : Tristan ALLOUIS et Michel ASSENBAUM
Début de l’aventure holacratie : 2018
Nombre de collaborateurs : 50
Ressources :
Yooda
Logiciels SEO.
Dirigeant(s) : Romain BELLET
Début de l’aventure Holacratie : 2018
Nombre de collaborateurs : 15
Ressources :
Nousrire
Groupe d’achat d’aliments biologiques et écoresponsables en vrac partout au Québec.
Dirigeant(s) : Valérie NÉRON
Début de l’aventure Holacratie : 2018
Nombre de collaborateurs : 35
Ressources :
NETiKA IT Services
Services informatiques.
Dirigeant(s) : Stéphane HARCHIES
Début de l’aventure Holacratie : 2018
Nombre de collaborateurs : 20
Ressources :
David Informatique
Services informatiques.
Dirigeant(s) : David DUSSORT
Début de l’aventure Holacratie : 2019
Nombre de collaborateurs : 10
Ressources :
Tebicom
Services en informatique.
Dirigeant(s) : Lionel JAQUET, Ludovic MORAND, Christian RUFFIEUX
Début de l’aventure holacratie : 2019
Nombre de collaborateurs : 40
Ressources :
Albert Vieille
Fabrication d’aromatiques.
Dirigeant(s) : Georges FERRANDO
Début de l’aventure Holacratie : 2019
Nombre de collaborateurs : 50
Ressources :
Logicmax
Logiciels pour le secteur de la santé.
Dirigeant(s) : Christian MORIN
Début de l’aventure Holacratie : 2020
Nombre de collaborateurs : 65
Ressources :
Transfaire
Commerce de gros.
Dirigeant(s) : Vincent LAULHÈRE
Début de l’aventure Holacratie : 2020
Nombre de collaborateurs : 100
Ressources :
Escofi
Développeur exploitant d’énergies renouvelables.
Dirigeant(s) : Jean-Édouard DELABY
Début de l’aventure Holacratie : 2020
Nombre de collaborateurs : 30
Ressources :
PUR etc.
Restauration vertueuse, biologique et locale.
Dirigeant(s) : Vincent VIAUD, Héloïse CHALVIGNAC
Début de l’aventure Holacratie : 2020
Nombre de collaborateurs : 60
Ressources :
