Aborder le sujet de l’angle mort de l’holacratie, c’est remonter aux origines qui m’ont conduit au concept qui sous-tend l’ensemble de ma réflexion et de ma démarche lorsque j’accompagne un patron, une entreprise : le concept de création de valeurs. Un angle mort qui se traduit par l’émergence et le développement d’une véritable bureaucratie au sein de l’organisation. Focalisée sur le déploiement de l’holacratie en son sein, celle-ci se renferme sur des enjeux étriqués et bureaucratiques, en oublie sa raison d’être profonde : la création de valeurs.

Bureaucratie : du mauvais usage de l’holacratie

Et qu’on le veuille ou non, l’angle mort de la bureaucratie apparaît de façon quasi systématique dans toutes les entreprises qui tentent l’aventure de l’holacratie. Du moins, la plupart de celles que j’ai pu accompagner depuis 12 ans. Un piège où l’organisation apparaît comme un empilement d’activités dans des rôles, avec peu de prise de recul et qui se concentre sur une multitude de points de détail. Plutôt que de se focaliser sur l’essentiel, l’organisation et chacune de ses composantes se complaisent dans une mécanique bureaucratique autocentrée et autoalimentée. Cela se traduit, par exemple, par une forme de dévoiement, une forme de paresse où l’on sollicite la gouvernance de la nouvelle organisation là où cela ne se justifie pas. Convaincu qu’avec l’holacratie tout doit être rendu explicite, beaucoup se mettent ainsi à vouloir tout donner à voir, faire savoir au travers de listes à la Prévert qui décrivent le moindre détail de leurs activités et de leurs tensions. Les réunions peuvent alors se transformer en une revue de « chiens écrasés ». La création de valeurs est oubliée, étouffée par le fonctionnement étriqué et bureaucratique de l’organisation.

En soi, rien de très surprenant à cela. Par le biais de nouveaux concepts et de nouvelles modalités comme la raison d’être, les redevabilités et domaines amenés par chaque rôle et processus qui font vivre l’organisation, l’holacratie apporte indéniablement une complexité supplémentaire et inédite. Ainsi, pour ce qui est des redevabilités, par exemple, les salariés, encore imprégnés de la culture de la « job description » qui caractérisait l’entreprise jusqu’ici, listent tout ce qu’ils font. Ils répondent ainsi à un besoin de justification et de reconnaissance. C’est ce que j’appelle le « t’as vu tout ce que je fais ! ».

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Bernard Marie Chiquet

About Bernard Marie Chiquet

Bernard Marie CHIQUET a été plusieurs fois entrepreneur et dirigeant de grandes entreprises : Executive Director chez CAPGEMINI, Senior Partner chez Ernst & Young, Président - Fondateur de Eurexpert. Dans un deuxième volet de sa carrière, il est devenu coach (HEC), médiateur (CAP’M), coach en Holacracy (2011) et Master Coach. Il est aujourd'hui Fondateur de IGI Partners (créé en 2007) Formateur, consultant en organisation, coach, conférencier, professeur à l’IAE Lyon School of Management (Université Jean Moulin Lyon III) et intervenant à HEC Executive Education.