On oppose souvent les deux alors qu’elles sont synergiques : un changement disruptif de la structure de pouvoir pour créer le courant qui va dans le même sens que le changement incrémental des comportements des personnes.

Pour beaucoup, il existe un débat de fond sur la nature que doit avoir le changement dans l’entreprise. Doit-il être incrémental ou plutôt disruptif ? En réalité, tout dépend de ce dont on parle. Ainsi, si le sujet est d’accompagner le changement des comportements des personnes, une approche incrémentale comme le Kaizen, cette approche développée par le constructeur automobile Toyota dans ses usines, véritable système du pas-à-pas, est tout à fait indiqué et à portée de tous. En revanche, la réalité est tout autre si l’on parle d’un changement de structure, d’environnement.

Pour autant, les deux approches ne sont pas incompatibles, loin de là. On peut très bien changer la structure de façon disruptive – comme avec la mise en place d’un pouvoir constitutionnel – tout en accompagnant simultanément les personnes dans un changement qui lui est incrémental, les mène vers de nouveaux comportements. C’est ce que nous allons tenter de montrer au travers de l’exemple concret d’une PME récemment accompagnée dans une telle démarche. Car la question est d’importance tant elle illustre un problème de modèle mental récurrent qui maintient la confusion entre structure et personnes. D’autant que pour faire avancer l’organisation dans son changement, les deux approches, incrémentale pour les personnes et disruptive pour la structure, se révèlent complémentaires.

Une nouvelle matière : le pouvoir constituant

Prenons donc l’exemple de cette PME de 135 salariés qui évolue dans le domaine de l’énergie durable. En forte croissance depuis sa création il y a une dizaine d’années, l’entreprise a commencé à mettre en place un certain nombre de choses inspirées de l’holacratie comme, par exemple, la définition des rôles qui constituent l’organisation. Pour aller plus loin mais quelque peu effrayé par une prétendue rigidité de la constitution Holacracy, le patron a souhaité se faire accompagner pour concevoir et rédiger un référentiel – une constitution au sens du management constitutionnel – pour donner un cadre explicite au changement et à tous au sein de l’organisation. Une démarche remarquable de la part de ce patron conscient de la nécessité de poser un cadre pour libérer les énergies de chacun de ses 135 collaborateurs. Pour que chacun sache clairement ce qu’il peut faire et ce qu’il ne peut pas faire, quelles sont ses autorités et ses limites, ses permissions et ses protections.

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Bernard Marie Chiquet

About Bernard Marie Chiquet

Bernard Marie CHIQUET a été plusieurs fois entrepreneur et dirigeant de grandes entreprises : Executive Director chez CAPGEMINI, Senior Partner chez Ernst & Young, Président - Fondateur de Eurexpert. Dans un deuxième volet de sa carrière, il est devenu coach (HEC), médiateur (CAP’M), coach en Holacracy (2011) et Master Coach. Il est aujourd'hui Fondateur de IGI Partners (créé en 2007) Formateur, consultant en organisation, coach, conférencier, professeur à l’IAE Lyon School of Management (Université Jean Moulin Lyon III) et intervenant à HEC Executive Education.