…ou pourquoi il est urgent de disrupter la forme et l’exercice du pouvoir

Comme toujours, la réponse à cette question passe nécessairement par un changement de modèle mental. Einstein ne disait d’ailleurs pas autre chose lorsqu’il affirmait : « Le monde que nous avons créé est un produit de notre pensée. Nous ne pouvons pas le changer sans changer notre façon de penser. »

Nul besoin d’être un observateur aguerri pour comprendre la nécessité de changer le management. La presse nous inonde de ce sujet sous ses différentes facettes. Ras le bol du management tel que le pratique encore la plupart des entreprises. Alors que 20 % des managers ne veulent plus manager, beaucoup soulignent une complète perte de repères ou se perçoivent comme la cible d’un mécontentement général dans l’entreprise. Jaloux de leurs pouvoirs, ils feraient tout pour le conserver au détriment de l’intérêt de l’entreprise. Dans ces conditions, il serait impossible de libérer les organisations. La réalité est bien sûr assez différente.

D’ailleurs, parallèlement, d’autres articles insistent sur la nécessité de s’appuyer sur les managers pour changer l’entreprise : cadres intermédiaires, excellence managériale, développement du travail en « mode hybride » associé à la nécessaire réinvention du bureau, de l’espace de travail qui dessine aussi les contours d’un nouveau manager.

Une chose est certaine. Nous sommes en train de vivre la fin du management tel que nous le pratiquons depuis des décennies.

Les 3 espaces de la transformation et la structure de rôles

Il faut donc changer le management. Pas de façon progressive ou itérative mais en le disruptant. C’est une nécessité pour le mettre en phase avec le monde d’aujourd’hui et de demain. Cela suppose bien sûr de trouver une alternative crédible au modèle de Fayol et Taylor qui faisait dire à Henry Ford : « Pourquoi faut-il qu’à chaque fois que je recrute une paire de bras, il y a un cerveau qui vient avec ? » A une époque où le collaborateur n’est plus sous le regard du chef et est justement recruté pour son cerveau, on comprend d’autant mieux la nécessité d’opter pour un nouveau modèle mental.

Car il est possible de passer d’un management basé sur une illusion de « pouvoir sur » – pouvoir qui plus est en quantité limitée – à un self-management pour tous, basé sur une puissance illimitée, à une « autorité au service de ses rôles pour créer de la valeur. » Pour ce faire, il s’agit, en amont, de poser de façon claire ce nouveau modèle mental, cette nouvelle grille de lecture au travers des trois systèmes en jeu dans la transformation globale d’une entreprise. Trois systèmes qui introduisent la notion de structure, de corps de l’organisation et de rôles différenciés des êtres humains. Attacher, finalement, le pouvoir non aux personnes mais aux rôles de la structure. Trois systèmes qui se divisent entre ce qui relève de l’individu, du collectif – la communauté des êtres humains – et aussi de l’entreprise en tant que personne morale. Une personne morale qui d’ailleurs existe déjà en droit, incarne et préfigure ce pouvoir incarné par autre chose que des hommes. C’est l’entreprise, la structure des rôles qui confère des droits aux personnes, une autorité. Ce système d’intermédiation est donc déjà disponible. On ne fait que l’appliquer, le répliquer dans l’organisation. A ces trois systèmes, s’ajoutent deux niveaux : le visible et l’invisible.

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Bernard Marie Chiquet

About Bernard Marie Chiquet

Bernard Marie CHIQUET a été plusieurs fois entrepreneur et dirigeant de grandes entreprises : Executive Director chez CAPGEMINI, Senior Partner chez Ernst & Young, Président - Fondateur de Eurexpert. Dans un deuxième volet de sa carrière, il est devenu coach (HEC), médiateur (CAP’M), coach en Holacracy (2011) et Master Coach. Il est aujourd'hui Fondateur de IGI Partners (créé en 2007) Formateur, consultant en organisation, coach, conférencier, professeur à l’IAE Lyon School of Management (Université Jean Moulin Lyon III) et intervenant à HEC Executive Education.