Conséquence d’un modèle organisationnel pyramidal à bout de souffle, les entreprises d’aujourd’hui se trouvent trop souvent prises en otage des fonctions support : informatique, finance. Celles-ci en viennent à dicter leurs choix au lieu de se mettre au service des fonctions opérationnelles. Prisonnières de multiples goulots d’étranglement, les organisations se fourvoient : perte d’efficacité, absence d’innovation.

Surtout, elles sont captives d’une vision à court terme et peuvent oublier la dimension stratégique dans leurs réflexions et leurs actions.

Difficile donc de ne pas suivre ce directeur général d’une grande enseigne de la distribution, lorsqu’il affirme que les fonctions support ont toujours tort. Loin d’être une remise en cause de leur importance pour l’entreprise, il s’agit plutôt d’une invitation à reconsidérer leur posture au sein de l’organisation, celle de fournisseur au service des métiers et des opérations. La clé pour faire disparaître les goulots d’étranglement qui paralysent l’entreprise et favoriser l’émergence d’une organisation équilibrée, au service de la raison d’être.

Mettre fin aux abus de pouvoir

Une nouvelle fois, les mots peuvent paraître forts. Pourtant, loin de moi l’idée de faire le procès des fonctions support. L’intention est au contraire de les aider à prendre la juste place qui est la leur dans l’organisation. Car, pour qui a un peu d’expérience du monde de l’entreprise, il est évident que ces fonctions ont souvent un poids et des pouvoirs qui vont au-delà de leur périmètre de compétences et de décision. Une réalité qui, malheureusement, joue comme un frein pour les entreprises concernées.

Prenons l’exemple de trois PME françaises que j’ai accompagnées ces dernières années. Saisissant les tensions qui existent entre le département informatique et les autres collaborateurs, j’interroge le responsable du service informatique. Un goulot d’étranglement géant apparaît. Tous les projets soumis sont acceptés. Aucune hiérarchisation. Aucun processus clair, aucune trace. La visibilité des demandeurs est nulle et l’attente peut durer des mois ! Résultat, l’organisation est au point mort, victime de non-dits et d’une frustration générale. De guerre lasse, de nombreux collaborateurs cessent de s’impliquer et d’innover. Certains même, sont tentés de quitter l’entreprise.

Si la situation décrite semble extrême, elle n’en est pas moins une réalité pour beaucoup d’entreprises. Amené à décider seul de ce qui est bien, de ce qui est important, le département informatique peut abuser de son pouvoir, le plus souvent sans le vouloir. Le demandeur n’est pas traité en “client”, adulte, en professionnel responsable. Face à cet enjeu, l’entreprise se doit de réagir. En pratiquant Holacracy, elle se donne les moyens de remettre l’organisation, chacun, dans le sens de la marche. Fondée sur une gouvernance et des processus connus et transparents, une raison d’être qui imprègne chaque élément et chaque action, elle permet de « cartographier », de visualiser tous les projets. Le « client » peut reprendre la main. S’appuyant sur une vision exhaustive des chantiers et des processus, il est en mesure de hiérarchiser, de prioriser ses demandes et d’obtenir, enfin, une estimation des délais pour ses projets.

Bernard Marie Chiquet

About Bernard Marie Chiquet

Bernard Marie CHIQUET a été plusieurs fois entrepreneur et dirigeant de grandes entreprises : Executive Director chez CAPGEMINI, Senior Partner chez Ernst & Young, Président - Fondateur de Eurexpert. Dans un deuxième volet de sa carrière, il est devenu coach (HEC), médiateur (CAP’M), coach en Holacracy (2011) et Master Coach. Il est aujourd'hui Fondateur de IGI Partners (créé en 2007) Formateur, consultant en organisation, coach, conférencier, professeur à l’IAE Lyon School of Management (Université Jean Moulin Lyon III) et intervenant à HEC Executive Education.