Il est intéressant de constater que l’innovation n’est souvent conçue que comme la résultante d’une rupture, d’un « progrès » technologique. L’innovation, c’est la voiture autonome, l’intelligence artificielle. Dommage car derrière ce terme souvent caricaturé se cache une dimension humaine. Si les outils technologiques en sont souvent l’expression la plus visible, il n’en demeure pas moins qu’il n’y a pas d’innovation qui ne soit humaine. L’innovation ne peut être décorrélée du progrès. Qu’on le veuille ou non, elle induit systématiquement une dimension sociétale. Elle répond d’abord à un besoin d’innovation humain, tant collectif qu’individuel.

Le plus grand obstacle à l’innovation managériale, c’est peut-être l’idée que vous vous faites du management

Gary HamelAuteur de « La fin du management: inventer les règles de demain »

Il en va de même au sein de l’entreprise. Pour elle, l’innovation est un facteur clé de développement et de pérennité. Mais, contrairement à ce qui peut se pratiquer dans nombre de sociétés, elle ne peut être le fait, le monopole de quelques-uns, d’une direction de l’innovation seule responsable, seule autorisée à s’y intéresser. Innover dans l’entreprise, c’est créer les conditions d’une véritable culture de l’innovation. C’est surtout être convaincu que tous les collaborateurs ont la légitimité, la capacité et la responsabilité d’innover.

Simple bien sûr, mais pas facile pour autant. Car innover c’est accepter de vivre et de corriger des situations inconfortables et parfois paradoxales, de se mettre en danger individuellement et collectivement. Et c’est bien ce que l’organisation recherche en faisant preuve d’innovation managériale, clé de la nouvelle organisation à bâtir.

Témoignage de Sébastien Di Pasquale, gérant de L'Atelier du Laser, sur l'évolution et innovations managériales RH et sociales dans le cadre de la transformation

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Difficile d’innover avec l’organisation conventionnelle

Le modèle conventionnel est un frein à l’innovation en général, et à l’innovation managériale en particulier. Comment pourrait-il en être autrement dans un système où les personnes se soumettent à des responsables hiérarchiques à qui ils délèguent contractuellement la responsabilité de leur engagement. Alors que, dans le modèle conventionnel, seuls les patrons et managers sont autorisés à savoir et à décider, les collaborateurs restent cantonnés à des rôles d’exécutants. Alors que dans le cadre privé ils sont tous capables et invités à trancher, à conduire leur vie, dans l’entreprise, ils restent invariablement moins bien qu’eux-mêmes.

Bernard Marie Chiquet

About Bernard Marie Chiquet

Bernard Marie CHIQUET a été plusieurs fois entrepreneur et dirigeant de grandes entreprises : Executive Director chez CAPGEMINI, Senior Partner chez Ernst & Young, Président - Fondateur de Eurexpert. Dans un deuxième volet de sa carrière, il est devenu coach (HEC), médiateur (CAP’M), coach en Holacracy (2011) et Master Coach. Il est aujourd'hui Fondateur de IGI Partners (créé en 2007) Formateur, consultant en organisation, coach, conférencier, professeur à l’IAE Lyon School of Management (Université Jean Moulin Lyon III) et intervenant à HEC Executive Education.