Mobile
Tablette
Medium
Laptop
Desktop Small
Desktop
07/09/2020

L’innovation managériale passe par la distribution du pouvoir dans l’entreprise

Il est intéressant de constater que l’innovation n’est souvent conçue que comme la résultante d’une rupture, d’un « progrès » technologique. L’innovation, c’est la voiture autonome, l’intelligence artificielle. Dommage car derrière ce terme souvent caricaturé se cache une dimension humaine. Si les outils technologiques en sont souvent l’expression la plus visible, il n’en demeure pas moins qu’il n’y a pas d’innovation qui ne soit humaine.

BA_Page Article L’innovation managériale passe par la distribution du pouvoir dans l’entreprise 1

L’innovation ne peut être décorrélée du progrès. Qu’on le veuille ou non, elle induit systématiquement une dimension sociétale. Elle répond d’abord à un besoin d’innovation humain, tant collectif qu’individuel. Il en va de même au sein de l’entreprise. Pour elle, l’innovation est un facteur clé de développement et de pérennité. Mais, contrairement à ce qui peut se pratiquer dans nombre de sociétés, elle ne peut être le fait, le monopole de quelques-uns, d’une direction de l’innovation seule responsable, seule autorisée à s’y intéresser. Innover dans l’entreprise, c’est créer les conditions d’une véritable culture de l’innovation. C’est surtout être convaincu que tous les collaborateurs ont la légitimité, la capacité et la responsabilité d’innover.

Simple bien sûr, mais pas facile pour autant. Car innover c’est accepter de vivre et de corriger des situations inconfortables et parfois paradoxales, de se mettre en danger individuellement et collectivement. Et c’est bien ce que l’organisation recherche en faisant preuve d’innovation managériale, clé de la nouvelle organisation à bâtir.

Difficile d’innover avec l’organisation conventionnelle

Le modèle conventionnel est un frein à l’innovation en général, et à l’innovation managériale en particulier. Comment pourrait-il en être autrement dans un système où les personnes se soumettent à des responsables hiérarchiques à qui ils délèguent contractuellement la responsabilité de leur engagement. Alors que, dans le modèle conventionnel, seuls les patrons et managers sont autorisés à savoir et à décider, les collaborateurs restent cantonnés à des rôles d’exécutants. Alors que dans le cadre privé ils sont tous capables et invités à trancher, à conduire leur vie, dans l’entreprise, ils restent invariablement moins bien qu’eux-mêmes.

Auteur

Bernard Marie CHIQUET

Il a été plusieurs fois entrepreneur et dirigeant de grandes entreprises : Executive Director chez Capgemini, Senior Partner chez Ernst & Young, Président-Fondateur de Eurexpert. Dans un deuxième volet de sa carrière, il a acquis une compétence d’executive coach (HEC), de médiateur (CAP’M) et coach en Holacracy® depuis 2011 et Master Coach depuis Janvier 2013, le plus haut niveau de certification.

Durant toutes ces années en tant que dirigeant, il a constaté que les organisations étaient sources de beaucoup de gâchis d’énergie et humain. “Comment avoir une structure organisationnelle simple, explicite, sans jeux politiques et de domination, qui s’adapte aussi vite que le changement lui-même et permet à l’être humain de libérer son potentiel ?” C’est pour répondre à cette question et trouver des alternatives au modèle hiérarchique pyramidal qu’il a fondé l’institut iGi en 2007 (aujourd’hui renommé Nova Consul), First Holacracy® Premier Provider depuis 2010.

Aujourd’hui formateur, consultant en organisation, coach, conférencier, professeur à l’IAE Lyon School of Management (Université Jean Moulin Lyon III) et intervenant à HEC Executive Education, centré sur l’évolution des modes de gouvernance et le leadership, Bernard Marie CHIQUET a crée le Management Constitutionnel®, aboutissement de ses recherches, pour apporter des solutions concrètes, sortir du statu quo et libérer les organisations.

 

 

Pour recevoir nos derniers travaux de recherche

Archives