1. Les pré requis : parcours dirigeant
Pilier de l’organisation, le dirigeant est la source et la clé du changement : c’est lui qui l’initie mais c’est aussi lui qui doit le porter jusqu’à ce que ces équipes le portent à leur tour et l’intègrent.
C’est pourquoi, nous proposons un parcours au dirigeant pour vérifier un certain nombre de pré-requis, essentiels à la réussite de la transformation.
Certains dirigeants souhaitent changer leur organisation parce qu’ils subissent la pression des médias, qui utilisent toujours de nouveaux mots plus tendances les uns que les autres : entreprise libérée, organisation opale, bonheur au travail, etc.
Au-delà de cet effet de mode, c’est important que le dirigeant ait une vraie raison de changer, profonde, une raison d’être “tripale”. En tant que personne “source” de l’organisation, c’est lui qui doit insuffler cette énergie.
S’il n’y a pas d’enjeu majeur à la transformation, notre conviction est que ça ne peut pas marcher. Le changement est trop important et requiert trop d’énergie pour qu’il soit considéré comme “gadget” et délégué à n’importe qui.
Un cas d’exemple : un dirigeant qui a lâché le pouvoir trop vite en le confiant à ses équipes suite au reportage “Bonheur au travail”. Ces équipes n’étaient évidemment pas suffisamment matures pour prendre ce pouvoir et ne portaient pas les enjeux de l’organisation comme le dirigeant les porte.
Le dirigeant doit accompagner ce changement pluriannuel de la mise en place de l’holacratie.
Les croyances implicites limitantes
Toute transformation soulève des freins, des forces contraires au changement, de même qu’un virus entrant dans le corps humain doit faire face à ses anticorps.
Les anticorps de l’organisation sont ses croyances implicites, dont certaines sont limitantes, incarnées par chacun, de façon consciente ou inconsciente. Si elles ne sont pas levées avant la mise en place, tous les efforts de changement seront freinés et prendront deux fois plus d’énergie que nécessaire. Si vous avez déjà tenté de courir face au vent, vous savez qu’on avance beaucoup moins vite.
Quelques exemples de croyances que l’on retrouve dans les entreprises qu’on a accompagnées :
- “On ne peut pas faire confiance aux êtres humains”
En quoi est-ce une croyance limitante ? Le self-management est un pari, celui de la confiance. Si vous ne faites pas confiance aux gens, passer au self-management est impossible.
- “Les managers ne veulent pas lâcher le pouvoir”
En quoi est-ce une croyance limitante ? Le management reste nécessaire, sous une autre forme, et si les collaborateurs croient que la transformation va supprimer le management, ils risquent d’être déçus et de ne plus être acteurs du changement.
- “Chez nous, les gens sont gentils”
En quoi est-ce une croyance limitante ? Ce qui est sous-jacent à cette croyance, c’est que les gens ne disent pas les choses par peur d’être méchants. Et si on ne se dit pas les choses, l’organisation ne progresse pas.
- “Il faut travailler autant que le dirigeant”
En quoi est-ce une croyance limitante ? Les personnes culpabilisent de ne pas en faire autant, ce qui provoque des burn out. Avec le self-management, chacun gère ses rôles comme il l’entend.
Il faut donc déterrer les croyances limitantes, les rendre explicites et les transformer si elles sont bloquantes.