Mise en place de Holacracy 5.0

1. Les pré requis : parcours dirigeant

Pilier de l’organisation, le dirigeant est la source et la clé du changement : c’est lui qui l’initie mais c’est aussi lui qui doit le porter jusqu’à ce que ces équipes le portent à leur tour et l’intègrent.

C’est pourquoi, nous proposons un parcours au dirigeant pour vérifier un certain nombre de pré-requis, essentiels à la réussite de la transformation.

Une raison d’être du changement “tripale”

Certains dirigeants souhaitent changer leur organisation parce qu’ils subissent la pression des médias, qui utilisent toujours de nouveaux mots plus tendances les uns que les autres : entreprise libérée, organisation opale, bonheur au travail, etc.

Au-delà de cet effet de mode, c’est important que le dirigeant ait une vraie raison de changer, profonde, une raison d’être “tripale”. En tant que personne “source” de l’organisation, c’est lui qui doit insuffler cette énergie.

S’il n’y a pas d’enjeu majeur à la transformation, notre conviction est que ça ne peut pas marcher. Le changement est trop important et requiert trop d’énergie pour qu’il soit considéré comme “gadget” et délégué à n’importe qui.

Un cas d’exemple : un dirigeant qui a lâché le pouvoir trop vite en le confiant à ses équipes suite au reportage “Bonheur au travail”. Ces équipes n’étaient évidemment pas suffisamment matures pour prendre ce pouvoir et ne portaient pas les enjeux de l’organisation comme le dirigeant les porte.

Le dirigeant doit accompagner ce changement pluriannuel de la mise en place de l’holacratie.

Les croyances implicites limitantes

Toute transformation soulève des freins, des forces contraires au changement, de même qu’un virus entrant dans le corps humain doit faire face à ses anticorps.

Les anticorps de l’organisation sont ses croyances implicites, dont certaines sont limitantes, incarnées par chacun, de façon consciente ou inconsciente. Si elles ne sont pas levées avant la mise en place, tous les efforts de changement seront freinés et prendront deux fois plus d’énergie que nécessaire. Si vous avez déjà tenté de courir face au vent, vous savez qu’on avance beaucoup moins vite.

Quelques exemples de croyances que l’on retrouve dans les entreprises qu’on a accompagnées :

• “On ne peut pas faire confiance aux êtres humains”

En quoi est-ce une croyance limitante ? Le self-management est un pari, celui de la confiance. Si vous ne faites pas confiance aux gens, passer au self-management est impossible.

• “Les managers ne veulent pas lâcher le pouvoir”

En quoi est-ce une croyance limitante ? Le management reste nécessaire, sous une autre forme, et si les collaborateurs croient que la transformation va supprimer le management, ils risquent d’être déçus et de ne plus être acteurs du changement.

• “Chez nous, les gens sont gentils”

En quoi est-ce une croyance limitante ? Ce qui est sous-jacent à cette croyance, c’est que les gens ne disent pas les choses par peur d’être méchants. Et si on ne se dit pas les choses, l’organisation ne progresse pas.

• “Il faut travailler autant que le dirigeant”

En quoi est-ce une croyance limitante ? Les personnes culpabilisent de ne pas en faire autant, ce qui provoque des burn out. Avec le self-management, chacun gère ses rôles comme il l’entend.

Il faut donc déterrer les croyances limitantes, les rendre explicites et les transformer si elles sont bloquantes.

2. Mise en mouvement des managers

Embarquer le management est clé pour éviter les incompréhensions et lever les illusions.

Souvent, cela passe par un séminaire 100% digital ou en présentiel, durant lequel l’équipe dirigeante va expérimenter la pratique de l’holacratie, en la vivant.

En amont, nous mettons en place un cadre de sécurité pour qu’ils puissent exprimer tout leur scepticisme et leurs objections face à la mise en place de cette nouvelle forme de management. Le but est de lever tous les freins.

Par exemple, une des peurs qui revient souvent est que le management soit éradiqué. Certains peuvent penser que les managers ne veulent pas lâcher le pouvoir (cf. les croyances implicites) alors que, bien souvent, ils veulent juste être sûrs que toute la valeur ajoutée qu’ils apportent et qui a du sens pour l’organisation, ne soit pas perdue.

Avec l’holacratie, le pouvoir change de forme : le management n’a pas moins de pouvoir, il va avoir plus de puissance sur l’organisation pour satisfaire et traiter les besoins organisationnels.

Cette étape permet à l’équipe dirigeante de voir l’intérêt de l’holacratie, d’apprendre tous les ressorts de cette nouvelle méthode de management et de s’approprier la transformation.

À la fin de ce séminaire, si tous les managers sont favorables à la mise en place de l’outil et le portent alors la transformation peut démarrer.

3. Concertation des collaborateurs

Concertation, définition du Larousse : “Pratique qui consiste à faire précéder une décision d’une consultation des parties concernées.”

Il ne s’agit pas ici d’aller voir les collaborateurs pour communiquer sur la transformation, ce serait simplement les impliquer et non les concerter.

La concertation, c’est leur demander leur avis de façon authentique, en leur donnant suffisamment d’éléments pour se positionner.

Pour ce faire, nous leur proposons des ateliers de concertation, par groupes de 8 à 12 personnes.

Les ateliers se déroulent de la façon suivante :

• Présentation par le dirigeant de la raison d’être profonde du changement ; questions de clarifications et réactions
• Présentation des bases de l’holacratie : rôle, tension…
• Pratique sur des cas réels : chacun apporte des situations passées ou présentes qu’ils ont vécues et dans lesquelles ils se sont dits “on pourrait faire mieux”. À partir de ces éléments, nous leur montrons comment l’holacratie pourrait les aider à améliorer la situation.
•  Sondage anonyme :
  • Est-ce que la raison d’être du changement te parle et est-elle suffisamment claire pour toi ?
  • Est-ce que la mise en place d’un outil type holacratie a du sens par rapport à cette raison d’être du changement ?
  • Est-ce que tu penses intuitivement que la mise en place de l’holacratie va t’aider dans ton quotidien pour te faciliter ton travail et te faire créer plus de valeurs dans tes rôles ?
  • Est-ce que tu vois des risques à la mise en place ? Oui / Non. Lesquels ?

Suite à ces ateliers, nous analysons les résultats et les restituons à la direction. Si moins de 80% disent non à la question 2 du sondage, à savoir : “est-ce que la mise en place d’un outil type holacratie a du sens par rapport à cette raison du changement ?”, notre recommandation est de ne pas lancer la transformation.

Ensuite, nous analysons les risques évoqués pour les intégrer dans la démarche de transformation puis l’équipe dirigeante donne le go.

4. Encodage

Cette étape est la plus importante car c’est la phase d’accrochage de l’existant à l’holacratie. Si tout n’est pas bien encodé et qu’il reste des zones de flou, les collaborateurs risquent d’être perdus et ne plus savoir quoi faire et les managers quant à eux, risquent de ne plus apporter leur valeur ajoutée, au détriment du bon fonctionnement de l’organisation.

Encoder la réalité juridique

Les statuts juridiques restent, l’holacratie ne les efface pas. En revanche, il est plus que nécessaire de les “interfacer” puisque c’est là qu’est décrite la façon officielle dont l’entreprise gère le pouvoir.

Une fois les statuts encodés dans ce qu’on appelle le “cercle d’ancrage”, c’est aux membres du cercle d’ancrage de décider le niveau de délégation qu’ils souhaitent accorder au “cercle général”, celui qui dirige les opérations.

Bien souvent, le cercle général possède toutes les opérations et les relations contractuelles avec les collaborateurs.

Valeurs

Les valeurs font partie intégrante du fonctionnement de l’organisation. Il est essentiel de les encoder sous forme de comportements attendus, clairs et explicites. Pour cela, l’entreprise peut utiliser les accords relationnels définis à l’article 2.4 de la constitution Holacracy 5.0 (voir Simon Sinek également).

Plutôt que d’être seulement une source d’inspiration, nous pensons que les valeurs doivent refléter la manière dont l’entreprise fonctionne lorsqu’elle est au meilleur de sa forme naturelle.

Par exemple, Simon Sinek utilise ce cas : tout le monde pense être honnête, mais tout le monde ment. La valeur n’est pas « honnêteté » mais plutôt “dire la vérité”. De même que l’innovation n’est pas une valeur, vous ne pouvez pas exécuter l’innovation, ce n’est pas une instruction. En revanche, vous pouvez dire aux gens de “regarder le problème sous un angle différent”, comportement attendu.

Cercle Général

Après le cercle d’ancrage, le cercle général est le premier cercle à encoder pour respecter l’holarchie.

Lors de cette étape, le principal danger est la bureaucratie, c’est-à-dire décrire toutes les activités de l’entreprise.

Pour être centré sur l’encodage de la réalité, le plus simple est de partir sur la création de valeurs : qu’est-ce qui crée de la valeur dans l’entreprise, quels sont les flux ? Nous utilisons des outils comme le Business Model Canvas pour chaque cercle/équipe avec des propositions de valeurs explicites pour pouvoir ensuite encoder.

Ressources Humaines / Relations Humaines (RH)

Souvent oublié, le cercle des ressources humaines doit être intégré car c’est lui qui rend explicite le lien de subordination avec le hiérarque, autour duquel toutes les fonctions RH s’articulent.

C’est l’opportunité d’expliciter tous les processus RH : processus de recrutement, de licenciement, onboarding (intégration), formations, évaluations de performance, entretiens professionnels,… Pas simplement les fonctions RH et administration RH.

En plus de ce travail, ce cercle va pouvoir réfléchir aux besoins sociaux des collaborateurs : la culture, les valeurs, le partage, les relations entre les collaborateurs, etc.

Fonctions managériales

Les fonctions managériales sont différentes d’une entreprise à une autre. Le management chez Danone n’est pas le même que le management chez Castorama et pourtant, c’est le même mot utilisé, d’où la confusion. Dans les faits, les attendus d’un manager sont différents mais pas forcément explicites.

L’holacratie amène à définir clairement ce qui est attendu des managers qui deviennent, pour la plupart, Leader de cercle.

Holacracy 5.0 amène à le définir entièrement, de zéro : qu’est-ce qu’on attend de lui ? Quelles sont ces redevabilités ?

Qu’il soit chef de projet ou le responsable hiérarchique qui gère les contrats de travail avec les employés, chacun exerce des fonctions managériales importantes pour l’entreprise et donc à encoder.

Encoder les flux financiers

Rapides à encoder s’ils sont clairs, les flux financiers concernent les autorisations de dépense et de contracter. La question à se poser : quel dispositif existe ou faut-il mettre en place pour gérer les autorisations de dépense ou de contracter ? Holacracy 5.0 propose des processus par défaut.

Former les employés

Cette étape d’encodage est l’occasion de former les employés et de leur faire pratiquer les bases de l’holacratie : raison d’être, redevabilité (activité qui crée de la valeur), rôle, tension dynamique, etc.

Nous les faisons travailler individuellement sur leurs rôles puis les regroupons par cercle pour encoder tous les rôles d’un cercle, par équipe. Deux sessions de 2h sont nécessaires, animées selon un processus d’intelligence collective pour converger vers la définition de la structure de leur cercle, des rôles de leur cercle, des processus, politiques, formats de réunion, indicateurs, etc.

Ce travail permet aussi au Leader de Cercle de prendre sa juste place sur la structure du cercle.

Mise sur logiciel Holarchie (+ formation à l’outil)

Seulement une fois que chaque cercle a terminé son travail d’encodage, on peut le mettre en ligne, sur un logiciel adapté. À date, il existe deux logiciels qui soutiennent la pratique de l’holacratie : holaSpirit et GlassFrog.

Feuille de route

Au-delà de la mise en place de l’holacratie qui ne s’occupe que de la structure de l’organisation, la question de l’accompagnement des individus et du collectif se pose.

Pour cela, nous proposons à l’équipe dirigeante de définir une feuille de route de la transformation qui explore les 6 territoires.

5. Parcours des managers

En parallèle de l’encodage, les managers ont besoin d’être formés au management et plus précisément, à ce que nous appelons l’excellence managériale.

La transformation vers l’holacratie et au-delà implique un changement de posture du manager et d’apprivoiser de nouveaux outils du management.

Pour éviter que le manager se désengage et que l’organisation perde en création de valeur, nous accompagnons les managers par des sessions de coaching individuelles et une formation Excellence Managériale et Self-Management de toute l’équipe dirigeante.

6. Formation des facilitateurs

Pour préparer le lancement des cercles, il faut former un nombre suffisant de personnes qui deviendront facilitateurs. Ils accompagneront et faciliteront les réunions des cercles.

7. Ratification

La ratification, c’est la signature officielle de la constitution par les ratifieurs (mandataires sociales). Cet acte symbolique peut-être fait à l’occasion d’un “kick off” devant tous les collaborateurs pour rendre le geste encore plus fort.

Depuis Holacracy 5.0, les associés constitutionnels aussi signent la constitution. Un associé constitutionnel est nommé selon un processus à définir par l’entreprise. Il désigne des personnes qui vont porter leurs rôles, comme des intrapreneurs. Parmi les collaborateurs, certains seulement ont l’envie et les capacités de devenir patrons de leurs rôles, d’où la notion d’associé constitutionnel. Ce serait trop de stress pour les autres pour le moment (ou peut-être pour toujours), nous les accueillons là où ils sont et ils ont le droit de “simplement” faire leur travail.

Au départ, il y a donc besoin d’identifier ce qui fait qu’une personne est associée ou non pour permettre une progression transparente.

8. Lancement des Cercles

Dernière phase dans la mise en place de l’holacratie.

Ici, les facilitateurs lancent les premières réunions : élections des rôles élus, première réunion de triage avec du coaching, première réunion de gouvernance avec du coaching, etc.