Faites-vous accompagner personnellement dans votre parcours de dirigeant

(à distance)

C'est le top, je suis très content de la prestation. Je considère que j'en ai complètement pour mon argent. Bernard Marie a ce pouvoir là, celui d'apporter un éclairage, juste ce qu'il faut au bon moment. C'est assez magique !

Vincent LaulherePrésident de Transfaire (France-Russie) 100 p.

Le passage en holacracy nécessite un profond changement de posture pour le manager. Le parcours dirigeant proposé par l’institut iGi apporte de ce point de vue des outils pratiques indispensables. Et comme d'habitude la pédagogie de Bernard Marie est d'une redoutable efficacité !

Matthieu BrunetPrésident de Arcadie (France) 100 p.

Le parcours dirigeant que j’ai suivi avec IGI m’a permis de réaligner mon équipe de management autour des objectifs de l’entreprise et de retrouver une dynamique au sein du groupe. Nous communiquons mieux ensemble, nous posons mieux les problèmes et nous sommes plus réactifs.

Bénédicte DekeisterCo-fondatrice et gérante de Winpharma (France-Russie-États-Unis) 150 p.

Une fois digérée la peur du vide, le passage du “je fais ce pour quoi je crois être payé” au “j'assume la raison d'être et les redevabilités”, les énergies sont libérées et le potentiel délivre enfin et pleinement.

Philippe BéchonSupport & Performance Manager TC Europ - Michelin (France) 125 000 p.

Des conseils pragmatiques, efficaces, pour libérer le dirigeant et l’énergiser dans son action. Bernard Marie CHIQUET, pour son parcours, son expertise, son écoute, sait comprendre et accompagner les dirigeants dans l’intérêt de leur société.

Arnaud BrondelCompany Manager - Head of Human Resources Albert Vieille (France-Espagne) 60 p.

Bernard Marie dispose d’un large éventail d’expertise venant autant bien de la grande entreprise que de l’entreprenariat. Il comprend donc bien les enjeux du business. Cependant, son côté « très humain » lui permet d’aller au-delà du business pur et ainsi, de comprendre les besoins personnels qu’un dirigeant peut avoir. Il a été pour moi d’une grande écoute et d’une grande aide, sachant m’apporter les exemples nécessaires afin que je trouver mes propres réponses.

Alexandre GauthierDirecteur Associé - Tebicom SA (Suisse) 55 p.

Pourquoi un parcours de dirigeant ?

J’ai été pendant plus de vingt ans entrepreneur (Président-Fondateur du cabinet Eurexpert Conseil) et dirigeant de grandes entreprises (Executive Director chez CAPGEMINI, Senior Partner chez Ernst & Young, Président, Président de Gedas, filiale du groupe Volkswagen). Durant toutes ces années, j’ai pu constater les limites du système de management actuel…

  • Des autorités pas claires, des fiches de postes inutilisées. L’obligation d’arbitrer quotidiennement en tant que manager.
  • Une impossibilité de faire bouger la structure. Plus elle devient grande, plus on créé des échelons et de la bureaucratie, ce qui provoque des grandes et longues restructurations par des cabinets de conseil, qui n’aboutissent jamais au résultat escompté : à savoir une organisation plus agile.
  • Un manque total de leadership de la part des collaborateurs, dû au lien de subordination et à leur position hiérarchique.
  • Des collaborateurs bons sur l’opérationnel qui deviennent manager sans être compétents en management et perdent leur valeur ajoutée métier.
  • Une perte de sens, de l’origine de l’entreprise, sa raison d’être
  • Une sur-réactivité qui annihile l’innovation

Face à ces difficultés chroniques, j’ai décidé en 2005 de quitter le monde de l’entreprise et de rechercher des alternatives au management hiérarchique.

C’est en 2008 que je créé un cabinet de recherche et conseil en management, l’institut iGi, qui fonctionne dès le début avec le management et self-management constitutionnel holacratie.

Une dizaine d’années plus tard et après avoir accompagné plus de 85 entreprises et dirigeants dans leur transformation managériale, je souhaite partager mes conclusions, clés et outils pour transformer votre entreprise et vous éviter les erreurs que j’ai pu faire à l’époque.

Bernard Marie a cette capacité de pouvoir s’adapter et se poser au bon endroit en fonction du dirigeant.

Romain BelletPrésident et Co-fondateur de YOODA (France) 13 p.

Holacracy : une source de management responsable et valorisante pour mieux gérer notre entreprise.
Merci pour cette formation qui m’a apporté une meilleure vision de l’entreprise et des outils efficaces en termes de gestion des relations professionnelles, avec même des applications dans ma vie privée.

Marc MellonResponsable logistique Albert Vieille (France-Espagne) 60 p.

Bernard-Marie m'a été d'une très grande utilité pour m'initier, me former et m'accompagner dans la mise en oeuvre de notre audacieux et stimulant projet Holacratie. Sa recherche constante d'amélioration continue aussi a me faire évoluer comme Leader.

Michel BundockLeader du Groupement des chefs d'entreprise (Canada-Belgique-Suisse) 50 p.

À qui s’adresse ce parcours ?

Ce parcours est pour vous, dirigeant d’entreprise ou directeur d’un département, qui avez envie de passer à un mode de management constitutionnel pour votre entreprise pour répondre à des problématiques concrètes que vous rencontrez.

En quoi consiste ce parcours ?

Ce parcours consiste en six (6), dix (10) ou douze (12) séances de coaching individuel à distance de 45-60 min chacune sur respectivement 6, 10 ou 12 mois maxi (fréquence toutes les deux semaines souhaitable, hors période de congés), centrées sur votre actualité en tant que dirigeant.

Durant ce parcours, je vais vous coacher, outiller et donner les clés pour mettre en place le management constitutionnel et faire ce que j’appelle le “PowerShift”.

Le management constitutionnel n’est rien d’autre qu’un système managérial dans lequel ceux qui en ont le pouvoir, le plus souvent les dirigeants, adoptent une constitution pour l’organisation, laquelle régit la façon d’exercer le pouvoir à travers des règles et des processus qui s’appliquent à tous, y compris à eux-mêmes. Ce système permet de passer d’un pouvoir hiérarchique à un pouvoir constitutionnel qui fait loi, c’est-à-dire encadré et distribué selon les règles de droit définies dans la constitution choisie. Chacun devient détenteur de certains pouvoirs selon ses rôles, qui sont encadrés et limités par des politiques qui engagent chacun.

Le PowerShift est une transformation de structure et de culture (au sens des comportements attendus), c’est-à-dire passer de celle d’aujourd’hui à une culture d’intrapreneurs d’adultes qui s’emparent du pouvoir qui leur est conféré de façon explicite par les rôles.
Il s’agit d’un changement de posture profond pour chacun, dirigeant, manager et employé. Cela peut prendre plusieurs années, l’important est de mettre en place des mécanismes qui permettent aux règles explicites du pouvoir d’effacer toutes les dynamiques de pouvoir informelles d’avant.

Voici les clés pour implanter le PowerShift :

Constitution managériale et self-managériale
Vous et toutes les personnes qui détiennent les pouvoirs dans l’entreprise doivent céder explicitement leur autorité à des règles du jeu claires et explicites comme celles décrites dans la constitution holacratie. Votre entreprise passe alors d’un système dans lequel la tradition faisait loi – les habitudes, les jeux relationnels – à un système où les règles du jeu font loi, avec une structure explicite et transparente du pouvoir et des autorités.
Excellence Managériale
Contrairement aux messages véhiculés par certains médias, votre entreprise ne peut pas se passer des fonctions managériales, elles sont essentielles dans une entreprise.
Il y a besoin d’alignement, de managers pour prioriser, définir des stratégies, piloter l’équipe avec des données quantitative et qualitative (KPI, OKRs), affecter les personnes dans leurs rôles en fonction de leurs talents et les coacher au besoin, etc.. Il vous faut davantage de management, sous une forme différente.
Innovation Sociale
En changeant la structure de pouvoir en place, vous allez forcément vous rendre compte d’un non-alignement avec les processus RH de votre entreprise. Il est important de les faire évoluer en alignement avec le nouveau mode de fonctionnement, afin d’éviter une sorte de “corde de rappel managériale”.

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