Il y a quelques mois, le patron d’une entreprise que j’accompagne expliquait son choix d’adopter l’holacratie par sa volonté de donner vie à une organisation « consciente ». Il exprimait ainsi son ambition de réinventer l’organisation de son entreprise mais, également, son intention de mettre en cohérence les processus qui l’animent en interne avec ceux qui définissent et encadrent les relations avec les clients, partenaires et prestataires externes.

[...] Ne pas donner à notre vie professionnelle cette dimension existentielle, c’est accepter de renoncer à donner du sens à notre vie.

Georges FerrandoPrésident de L'Argentera, ex-gérant d'Albert Vieille (France-Espagne) 50 p.

Il faut dire que, dans beaucoup d’entreprises, l’écart entre ce qui se pratique en interne et en externe est saisissant. Le manque de cohérence est patent. Alors qu’avec les clients et fournisseurs, l’organisation se fonde sur un contrat, des obligations explicites et réciproques, en interne, la situation est souvent bien différente. L’implicite règne, les autorités de chacun et les engagements vis à vis des autres ne sont pas clairs. Avec l’extérieur, tout est cadré, piloté et mesuré au travers d’indicateurs de performances. En interne, rien n’est clair et laisse le champ libre à l’interprétation et aux jeux de pouvoirs. Qui est fournisseur de qui au sein de l’entreprise ? Une situation qui conduit souvent à une forme d’inversion des rôles. La fonction support, l’informatique ou la finance par exemple, devient le cœur du système, le client plutôt que le fournisseur.

Vidéo de présentation de l'holacratie, avec 5 outils clés dont la relation client-fournisseur en interne

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Est-ce possible d’avoir des relations professionnelles de type client-fournisseur entre collaborateurs ?

Une réalité que beaucoup d’entre nous ont pu observer, et qui nous invite à nous questionner : est-il possible d’être aussi professionnel en interne qu’en externe ? La réponse est bien sûr affirmative mais implique de totalement réinventer les organisations, de rompre avec le modèle conventionnel, hiérarchique, d’opter pour une constitution et un management constitutionnel. Telle est la condition pour faire émerger une organisation construite sur des relations de pair à pair, d’adulte à adulte, selon des règles explicites et identiques pour tous. Une organisation où chacun est autonome, responsable, efficace et donc aussi professionnel en interne qu’avec l’externe.

Bernard Marie Chiquet

About Bernard Marie Chiquet

Bernard Marie CHIQUET a été plusieurs fois entrepreneur et dirigeant de grandes entreprises : Executive Director chez CAPGEMINI, Senior Partner chez Ernst & Young, Président - Fondateur de Eurexpert. Dans un deuxième volet de sa carrière, il est devenu coach (HEC), médiateur (CAP’M), coach en Holacracy (2011) et Master Coach. Il est aujourd'hui Fondateur de IGI Partners (créé en 2007) Formateur, consultant en organisation, coach, conférencier, professeur à l’IAE Lyon School of Management (Université Jean Moulin Lyon III) et intervenant à HEC Executive Education.