Pourquoi il est peu probable que les grands groupes adoptent l’holacratie ?
Si beaucoup de grands groupes s’interrogent sur l’opportunité de transformer leur organisation, s’intéressent naturellement au management constitutionnel et, particulièrement, à l’holacratie, aucun n’a encore franchi le Rubicon. Bien sûr les choses évoluent mais rien ne permet de penser qu’ils le feront un jour.
Ce constat n’est l’expression d’aucun pessimisme mais plutôt le résultat d’une observation attentive des groupes que nous avons pu accompagner régulièrement au cours des dernières années. L’occasion de se pencher sur les raisons d’une telle situation.
La tentation holacratie
Cette tentation de l’holacratie, nous avons pu l’observer par exemple dans cette grande entreprise industrielle française séduite par la vision et l’approche d’holacratie pour aider à transformer leur organisation. Des formations ont été proposées et suivies par des équipes nombreuses et complètes, managers et collaborateurs. Avec un patron « sponsor » du projet à la fois enthousiaste et convaincu par la perspective ainsi offerte à ses équipes et, plus largement, à l’organisation. D’autant que, dès le départ, il pouvait se targuer du plein soutien de ses pairs au sein du comité de direction.
Pourtant, contrairement aux apparences, la situation s’est avérée beaucoup plus fragile qu’il n’y paraît. En cours de projet, le « sponsor » est promu et donc remplacé. Son remplaçant se révèle totalement étranger à holacratie et n’est clairement pas séduit par la perspective de changer aussi radicalement l’organisation et les modalités d’interaction au sein de ses équipes. Le projet est purement et simplement abandonné. Le nouveau patron considère que lui, ses équipes et l’entreprise ont d’autres chats à fouetter. Ainsi disparaît plus d’ une année de travail et de formations.
Et malheureusement cet exemple n’est pas unique. Même mésaventure avec cette grande entreprise de la distribution et le patron de l’une de ses plateformes logistiques. Après avoir effectué avec succès un travail de libération de ses équipes, il se voit confier un rôle de transformateur dans le groupe afin d’y essaimer les nouvelles pratiques qu’il a su déployer préalablement. Pour ce faire et aller encore un cran plus loin, il a l’ambition de s’appuyer sur l’holacratie. Problème, dans l’intervalle, son remplaçant sur la plateforme logistique a, en moins de six mois, réussi à détricoter tout ce que lui avait mis six ans à bâtir.
Et on pourrait aussi prendre l’exemple de cet autre patron d’un groupe industriel intéressé par l’holacratie mais « à sa manière », trop timoré ou effrayé par une certaine forme de radicalité véhiculée par celle-ci. Prudent, il opte pour un entre-deux où chaque manager peut choisir d’y aller ou non. Arrive ce qui doit arriver. Seule la moitié des équipes franchit le pas et, rapidement, les choses se délitent. Le projet se révèle un échec.
