Rencontrez-vous ce genre de symptômes dans votre organisation ?

  • De nombreuses réunions avec beaucoup de discussions pour essayer de parvenir à un consensus
  • Des cascades d’e-mails avec de nombreux destinataires en copie, et souvent pour des raisons pas claires
  • Des vérifications auprès de tout le monde avant de prendre une décision, en s’attendant à ce que les autres en fassent autant pour vous
  • Plein d’idées sur ce qu’ »on » devrait faire… mais « on » ne le fait pas

Ce sont les symptômes dûs à un manque de clarté au sein de l’entreprise, et de nombreuses organisations en souffrent.  Lorsque nous ne savons pas clairement qui doit être impliqué dans une décision ou bien qui possède l’autorité pour la prendre, nous prenons souvent le parti d’inclure tout le monde, faute de meilleure option. Cela permet au moins qu’une décision soit (parfois) prise, et que personne (généralement) n’empiète sur le terrain de l’autre, mais il y a un prix à payer pour cela.  Cela renvoie également à une question beaucoup plus profonde – liée au manque de clarté sur quels sont les Rôles (et non les personnes) dont l’organisation a besoin compte tenu de sa raison d’être, quel est le travail à accomplir par chacun de ces Rôles (et non les personnes), et de quelle autorité chacun de ces Rôles (et non les personnes) a besoin pour le faire. Tant que nous n’aurons pas différencié (ou démélangé) les Rôles Organisationnels des personnes qui les animent, nous assisterons à une fusion des personnes avec l’organisation, ce qui les limite tous les deux

Exemple de Définition de Rôle
Rôle : Marketing & Relations Presse
Objectif : Faire du buzz sur Holacracy
Périmètre :

  • Réseaux sociaux & mailing
  • Contenu & fonctionnalité du site web public

Redevabilités :

  • Mettre sur le marché et Promouvoir les formations
  • Rechercher des opportunités de Conférences, interviews et articles dans la presse

Le remède à cette fusion est la Clarté Organisationnelle – ce qui nécessite une structure bien définie qui détermine la façon dont l’entreprise va poursuivre sa mission (sa Raison d’être).  Cette structure n’a rien à voir avec les personnes, et elle sera d’autant plus claire qu’elle n’y fait pas référence – les personnes n’entrent en scène que plus tard, pour « énergétiser » les Rôles dont l’Organisation a besoin pour poursuivre sa raison d’être. Pour définir un Rôle sans référence aux personnes, il faut tout d’abord donner un nom décrivant celui-ci, ainsi qu’une ou plusieurs activités (qui y sont rattachées), que la personne qui sera affectée à ce Rôle, va « énergétiser » pour le compte de l’organisation. Le tenant du Rôle (la personne qui est affectée pour animer/ « énergétiser » le Rôle) doit posséder toute l’autorité nécessaire pour conduire ces activités et prendre toutes les décisions requises dans le périmètre d’action dudit Rôle. Cette autorité peut être restreinte par des limites et/ou des contraintes pour permettre aux autres Rôles d’effectuer leur travail efficacement. Lorsque les Rôles sont définis à partir de ce qui est nécessaire à l’organisation pour manifester sa raison d’être, nous pouvons alors regarder quels sont les talents disponibles et affecter le meilleur choix au Rôle à énergétiser. Et naturellement, la plupart d’entre nous tiendrons plusieurs Rôles. (Bien fait, cet exercice est bien différent de la traditionnelle description de poste – plus de détail sur le sujet dans un prochain article).

Une fois que nous avons cette clarté organisationnelle – ou encore mieux, un processus dans lequel nous avons confiance pour créer et entretenir cette clarté dans la durée – nous serons alors soulagés des symptômes que nous avons évoqués précédemment. Nous n’aurons plus besoin de réunions pour toute chose, puisque nous saurons exactement quels sont les autres Rôles à impliquer dans nos diverses activités et multiples décisions. Et lorsque nous nous engageons dans une discussion, nous pouvons le faire sans créer d’attente sur un quelconque consensus, car chacun est maintenant parfaitement au clair sur quel Rôle est en charge de prendre la décision. Nous n’avons donc plus besoin de mettre tout le monde en copie de nos mails ou de vérifier si tout le monde est d’accord avant de prendre une décision, puisque nous savons maintenant quels Rôles doivent être impliqués sur quels sujets, et dans quelle mesure, nous devrions les impliquer. Et tout aussi important, jusqu’où ne devrions nous pas faire confiance à notre meilleur jugement et prendre une décision de façon autocratique. Cette clarté organisationnelle nous libère pour nous permettre d’être tout à la fois un bon leader dans les Rôles que nous remplissons et de profiter des opportunités, et en même temps d’être un bon suiveur lorsque la décision appartient à un autre Rôle qui peut couper court à toute discussion pour prendre une décision en s’en remettant à son jugement personnel.

Alors, comment est il possible d’avancer vers ce type de clarté organisationnelle ? Voici quelques unes de mes techniques :

  • Lorsqu’on recherche un Consensus : Lorsqu’au cours d’une discussion, il y a manifestement recherche de consensus sur la décision à prendre, je demande :

« Savons-nous clairement quel Rôle détient l’autorité pour prendre cette décision ?« 

  • Lorsqu’on cherche à inclure tout le monde : Lorsque de nombreuses personnes sont invitées à une réunion (ou destinataires d’une chaîne d’emails), je pose la question suivante :

« Quels Rôles doivent être impliqués et pourquoi ?« 

  • Quand il y a fusion : Lorsqu’il est habituellement fait référence à un individu par son nom comme étant la personne avec laquelle il faut valider ou se concerter voire travailler, et plus particulièrement lorsqu’il s’agit d’un fondateur, je pose alors la question :

« Quel Rôle doit être consulté, et quel Rôle fait la demande ?« 

Ces questions mettent rapidement en évidence le manque de clarté et la fusion habituelle qui existe nécessairement au démarrage de n’importe quelle activité – et qui très souvent demeure plus tard, malgré les descriptions de poste fantaisistes et les organigrammes qui prétendent le contraire. Et c’est en répondant à ces questions que quelque chose émerge au delà du groupe de personnes – et c’est à ce moment là précisément, qu’une véritable Organisation naît et prend forme, en tant qu’entité à part entière et clairement différenciée.

En Holacracy, créer ce type de clarté fondée, se fait par le biais d’un processus de Gouvernance bien défini: chaque équipe tient régulièrement des réunions de Gouvernance, qui utilisent un processus très structuré en Holacracy : le processus de Prise de Décision Intégrative lequel offre un espace à chacun et intègre rapidement les perspectives qui sont requises. Le résultat de ce processus intégratif est cette clarté autour des Rôles et des autorités autocratiques qui leur sont conférées; Rôles qui seront attribués par la suite aux membres de l’équipe pour être énergétisés. Nous avançons ainsi d’une fusion inconsciente des humains avec leur travail vers une différentiation claire puis une intégration consciente de ce qu’est un Rôle et l’identité/l’ me de l’Organisation, véritable être vivant doté d’une Raison d’Être qui lui est propre.

*Holacracy est un trademark déposé.
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