Note : Cet article de blog a été traduit par iGi Partners et est mis à votre disposition gratuitement, afin que, si vous ne parlez pas anglais ou tout simplement préférez lire le français, vous puissiez tout de même profiter du contenu de qualité qu’offre cet article, rédigé par Frédéric Laloux (www.reinventingorganizations.com), auteur du livre Reinventing Organizations.

Zappos.com a récemment généré une petite excitation lorsqu’il a annoncé qu’il allait se débarrasser de la bonne vieille approche hiérarchique de gestion d’entreprise, celle que tout le monde connait, pour adopter quelque chose appelée « Holacracy ». Même si vous n’avez pas entendu parler de ce changement, voici la raison de son importance.

Zappos.com, le revendeur internet de chaussures et de vêtements, est devenu la figure de proue des organisations motivées par les valeurs et la culture, lorsque son PDG, Tony Hsieh, écrivit un bestseller qui racontait comment une start-up en difficulté composée de 2 personnes est devenue une entreprise leader rachetée pour 1.2 milliards de dollars par Amazon. Avant Zappos, Hsieh avait déjà fait fortune durant la bulle spéculative des dot-com. Dans son livre, Hsieh confie avoir vendu sa première start-up, LinkExchange, parce qu’il n’aimait plus travailler là. La culture inspirante du début s’était d’une certaine manière évaporée. Hsieh était déterminé à ne plus refaire cette même erreur. Ainsi avec Zappos, il a retiré tous les obstacles pour créer une culture d’entreprise extraordinairement vibrante.

De Génial à Fou ?

Tout le monde peut prétendre avoir une super culture. Zappos a trouvé une manière peu ordinaire de tester la sienne. Chaque nouvel employé recruté suit un programme d’intégration de 4 semaines pour se faire une idée de l’entreprise (une bonne partie se passe au centre d’appel téléphonique en contact aves les clients de Zappos). Au cours de ce programme, les nouvelles recrues peuvent quitter à n’importe quel moment si elles réalisent qu’elles n’aiment pas autant que ça leur lieu de travail – et Zappos leur payera 3,000 dollars pour partir. Exactement, payer un nouvel employé pour démissionner ! L’idée derrière cela est de n’avoir que des gens qui sont avides de travailler là. À l’origine, l’entreprise offrait 100 dollars pour partir. Comme personne ne prenait le chèque, ils augmentèrent le montant. Deux cents, cinq cents, mille dollars ! Zappos a augmenté le montant jusqu’à ce que le pourcentage de personnes quittant la société tombe en dessous de un pourcent. Cela dit, la plupart des gens à Zappos travaille aux centres d’appel et aux entrepôts, donc pour eux c’est une bonne affaire. Ce genre de pratique est comme à un baromètre qui mesure la réalité de la culture de Zappos et la somme de 3,000 dollars montre juste à quel point les gens aiment travailler là.

En tout état de cause, Zappos se porte plus que très bien, il se porte super bien. C’est assez extraordinaire de voir que cela prend une étape radicale pour fondamentalement réinventer son modèle de gestion. Les gens ne changent généralement pas ce qui n’est pas cassé. Mais Tony Hsieh a goûté à Holacracy dans une de ses entreprises (il est en train d’investir beaucoup d’argent et d’énergie à revitaliser le centre de ville de Las Vegas). Il a été tellement impressionné que quelques mois plus tard, il a annoncé lors d’une réunion générale de tout le personnel, que Zappos adopterait les structures et pratiques holacratiques.

Faire sauter le monopole de la pyramide

Qu’est-ce que Holacracy ? Brian Robertson, qui a développé Holacracy, l’appelle un « système d’exploitation organisationnel », en faisant une analogie à l’informatique. Les systèmes d’exploitation font fonctionner les aspects fondamentaux d’un ordinateur : la manière dont les différents composants interagissent, la façon dont l’information circule, quelle partie d’information est plus importante que l’autre, etc.. Le système d’exploitation ne décide pas quel programme doit être exécuté ; il est juste la fondation de base. Bien peu de personne ne pense vraiment au système d’exploitation, bien qu’un mauvais système (Vista, par exemple ?) bogue et ralentisse les choses. 

Les organisations d’aujourd’hui ont un système d’exploitation construit autour d’une pyramide hiérarchique qui désappointe de plus en plus de gens. Il bogue et ralentit les choses, mais nous n’avons pas vraiment d’alternative. C’est comme Windows dans le temps : vous ne voulez pas Windows ? Dommage, il n’y a rien d’autre que l’on puisse vous proposer !

Holacracy fait partie des nombreux nouveaux « systèmes d’exploitation » qui sont en train d’émerger en ce moment (j’ai fait des recherches sur plusieurs d’entre eux pour un future livre qui va bientôt paraitre « Reinventer les Organisations »). Holacracy ne fonctionne pas avec une pyramide et des business units, mais avec des « cercles ». Il n’y a plus de chefs ni de titres de poste. À la place, les gens remplissent des « rôles », et les tâches qui étaient avant remplies par des managers sont désormais remplies par plusieurs personnes différentes. Le pouvoir est réparti à travers toute l’organisation de telle sorte que vous n’avez plus de chefs qui puissent s’opposer à votre décision. Et le plus important c’est que le système se réajuste automatiquement de lui-même. Dès que quelqu’un ressent que certaines responsabilités ont besoin d’être créées ou d’être modifiées, un processus très efficace existe pour le faire. Tout repose sur des mécanismes d’intelligence collective – personne ne peut décider à la place des autres sous prétexte qu’elle crie plus fort ou qu’elle sait mieux jouer de la politique.

Tout cela vous semble confus ? Je n’en doute pas ! On est sur un terrain nouveau. J’ai vraiment dû plonger en profondeur pour saisir ce concept. Il n’y a pas d’autres moyens. Cela prend du temps pour comprendre Holacracy. La manière la plus simple pour se rendre compte de sa puissance est de l’expérimenter. Participer à une réunion menée de manière holacratique est suffisant pour impressionner la plupart des gens et pour démontrer son efficacité à éliminer la politique, les discussions incessantes, les analyses paralysantes, etc..

Il est tellement facile de s’en faire une idée fausse

Ces derniers temps, un nombre considérable d’articles au sujet de Zappos et de Holacracy ont été publiés dans la presse populaire, notamment dans des publications très respectables telles que les magazines Forbes et Inc.. Le sujet a évidemment de quoi faire parler – la figure de proue des organisations motivées par la culture et qui valorise les gens, se débarrasse de la hiérarchie et de ses titres de poste ! Mais selon moi, ces articles ont été quelque peu décevants. En effet, les journalistes, comme nous tous, sont susceptibles aux histoires décrites de manière simpliste.

Dites « plus de hiérarchie » et tout le monde s’en fait une idée fausse. Nous avons grandi en croyant qu’il n’y avait que 2 choix : avoir une hiérarchie ou une aire de jeu, avec chaos, où tout le monde ne fait que ce qui lui plait. Les articles concernant Zappos and Holacracy avaient tendance à suivre cette ligne d’idée : félicitations pour essayer de vous débarrasser de la pyramide, nous vous supportons. Mais sérieusement, cette expérience n’a aucune chance de réussir, n’est-ce pas ?

Note du d’iGi Partners : Lire l’article sur le sujet Cinq idées fausses sur Holacracy.

Une troisième option au-delà de la hiérarchie et le chaos

Le problème est que l’équation « pas de hiérarchie = structure plate » peut être vraie mais pas nécessairement non plus. Holacracy et quelques autres organisations pionnières ont développé une troisième manière de faire. Ils ont retiré la hiérarchie de gens et de pouvoir (« je suis ton patron et donc je te dis quoi faire « ) mais ils ont gardé les hiérarchies de missions, de complexité et de territoire (le territoire d’un employé est de penser au fonctionnement de l’entreprise dans son ensemble, alors que le territoire d’un autre employé est de se concentrer sur une machine uniquement).

La pyramide en tant que structure de cohérence est évincée mais elle est remplacée par d’autres systèmes et pratiques. Dans la plupart des cas, le rôle du patron est remplacé par des pratiques ingénieuses basées sur des groupes de pairs, ce qui permet à un groupe de collègues de prendre des décisions sur des sujets comme les investissements, le recrutement, les nominations, les évaluations et la rémunération. La pratique montre qu’avec un bon mécanisme, les pairs peuvent très bien se rendre des comptes entre eux, certainement mieux qu’un patron pourrait faire. Est-ce que les collègues parleront au sujet d’une personne qui ne remplit pas sa part au sein d’une équipe ? Quelques pratiques simples peuvent aider à ce que cela se passe rapidement et de manière efficace dans un groupe de pairs. En contraste avec un système de hiérarchie : dans la plupart des cas, les collègues ont des ressentiments vis-à-vis du collègue fainéant mais ils ne parleront pas et attendront que le patron réalise qu’il y a un problème pour intervenir.

La prise de décision au-delà du top-down et du consensus

Voici une autre erreur d’interprétation. Pour une raison quelconque, beaucoup de gens présument évidemment que « pas de hiérarchie = prise de décision au consensus ». En principe, le consensus semble attrayant : donner une voix à part égale à chaque personne. Mais en pratique, ce processus génère souvent une tyrannie collective de l’égo. Chaque personne a le pouvoir de bloquer le groupe si son caprice et ses souhaits ne sont pas pris en compte. Maintenant ce n’est plus seulement le patron mais tout le monde qui a le pouvoir sur les autres (mais uniquement un pouvoir de paralyser). Essayer d’accommoder les souhaits de tout le monde, mêmes les plus triviaux, tourne souvent en une quête agonisante. À la fin, il n’est pas rare que la plupart des gens perdent l’intérêt et commencent à supplier que quelqu’un prenne une décision, quelle qu’elle soit.

Le consensus a un autre défaut : il dilue la responsabilité. Dans beaucoup de cas, personne ne se sent responsable de la décision finale. L’initiateur de la proposition se sent souvent frustré face au groupe qui dilue son idée sans reconnaissance ; il arrive même qu’il ne puisse rien faire contre la décision du groupe. C’est pour cette raison que beaucoup de décisions ne sont jamais implantées ou sont exécutées à contre cœur. Si les choses de marchent pas comme prévues, ce n’est pas clair qui doit en prendre la responsabilité.

Il existe de nombreuses raisons de se méfier du consensus. La réalité est que Holacracy et de nombreuses autres organisations qui se sont débarrassées du pouvoir hiérarchique ne travaillent pas avec le consensus. Elles ont trouvé une alternative puissante – un mécanisme de prise de décision qui transcende à la fois la hiérarchie et le consensus. Ces mécanismes de prise de décision donnent une voix à chaque personne affectée par une décision (une voix appropriée, pas une voix égale), mais elle ne donne pas le pouvoir de bloquer la progression.

La prise de décision intégrative

Holacracy appelle ce mécanisme la « prise de décision intégrative » et l’utilise durant les « réunions de gouvernance », qui sont des réunions où les gens ne parlent pas de situations concernant les affaires mais parlent de rôles et de responsabilités. Toute personne (appelée le « proposeur ») qui ressent qu’un rôle a besoin d’être créé, modifié ou éliminé peut l’ajouter à l’ordre du jour. Chaque item de gouvernance est discuté à tour de rôle afin d’être résolu. Les réunions de gouvernance suivent un processus strict pour s’assurer que chaque personne soit entendue et que personne ne domine la prise de décision. Un facilitateur guide les opérations. Voici les étapes principales du processus :

1. Présenter la Proposition : Le proposeur énonce sa proposition ainsi que la situation que cette proposition tente de résoudre.

2. Questions de Clarification : Tout le monde peut poser des questions de clarification pour avoir plus d’information et comprendre. Ce n’est pas encore le moment pour les réactions et le facilitateur interrompra toute question qui dissimule une réaction à la proposition. 

3. Le Tour des Réactions : On donne à chaque personne un espace pour réagir à la proposition. Discussions et réponses ne sont pas permises durant de cette étape. 

4. Amendement et Clarification : Le proposeur peut clarifier un peu plus l’intention de sa proposition ou la modifier selon la discussion qui a précédé.

5. Le Tour des Objections : Le facilitateur demande si le fait d’adopter cette proposition pourrait nuire ou faire régresser l’organisation. Une proposition est validée selon des critères strictes afin d’éviter le problème affligé au consensus qui est qu’une seule personne puisse bloquer le groupe pour n’importe quelle raison.

6. Intégration : Si une objection est émise, le facilitateur conduit une discussion ouverte pour ébaucher une proposition modifiée qui éviterait l’objection tout en prenant en compte la préoccupation du proposeur. Si plusieurs objections sont soumises, elles sont traitées chacune à leur tour jusqu’à ce qu’il n’y en est plus aucune.
Ce processus aide les équipes à réagir et à s’adapter en permanence aux problèmes et aux opportunités que les gens ressentent. En général, chaque mois une équipe s’adaptera, clarifiera, créera ou se débarrassera d’un ou plusieurs rôles. Le processus peut sembler formel mais les gens l’adorent car il est tellement impitoyablement efficace. Il va droit au but sans passer par les discussions interminables et inconfortables que nous avions quand nous traitions les sujets sensibles des rôles et des responsabilités. On n’a plus besoin d’avoir recours à des stratégies pour détendre l’atmosphère, à la politique ou à des coalitions pour obtenir un changement dans les rôles. Si je ressens que certains rôles et responsabilités ont besoin d’être changés, j’ai un espace pour cela où je peux amener le sujet et où il sera traité de manière fiable sans drame ni politique.

Note du d’iGi Partners : Pour voir ce processus en action, nous avons enregistré une de nos réunions de gouvernance et posté la vidéo en ligne : http://igipartners.com/video-reunion-de-gouvernance

Les organisations sans hiérarchie de pouvoir sont en augmentation

Je suis sûre que cet exemple soulève plus de questions qu’il n’apporte de réponses. Nous n’avons pas l’habitude de penser au-delà des polarités hiérarchie ou cours-de-récré, et prise de décision top-down ou par consensus. C’est un terrain nouveau pour le mental.

Ce que je trouve extraordinaire, cependant, c’est que le temps semble mur pour nombre d’entre nous qui voulons explorer de nouveaux terrains. Comme vous le voyez, il n’est pas seulement question de Holacracy. De nombreuses organisations ont trouvé un moyen de transcender ces polarités et elles ont prouvé à travers la pratique que ça marche, même à très grande échelle. Avec près de 1,500 employés, Zappos est de loin la plus grande organisation à avoir implanté Holacracy. Mais à travers mes recherches faites pour mon livre « Reinventer les Organisations », je suis tombé sur d’autres organisations qui ont opéré pendant des années sans hiérarchie de pouvoir avec plusieurs milliers de personnes et qui ont rencontré un succès spectaculaire de cette manière.

Les jeunes comprennent le concept instinctivement

Dites « plus de hiérarchie » et tout le monde s’en fait une idée fausse

Nous avons grandi avec des hiérarchies partout et donc c’est dur d’imaginer autrement. D’un autre côté, j’ai remarqué que beaucoup de jeunes qui ont grandi avec l’Internet (la génération du millénaire ou génération « Y »), comprennent instinctivement le concept de l’autogestion. Dans son livre « What Matters Now », Gary Hamel note que sur l’Internet :

  • Personne ne peut tuer une bonne idée
  • Tout le monde peut donner un coup de main
  • Tout le monde peut diriger
  • Personne ne peut imposer
  • Vous pouvez facilement construire par-dessus ce que d’autres ont fait
  • Vous n’avez pas à subir les brutes et les tyrans
  • Les agitateurs ne sont pas marginalisés
  • L’excellence remporte en général (et la médiocrité perd)
  • La politique qui tue les passions est renversée
  • Les contributeurs géniaux sont reconnus et célébrés

Beaucoup de dirigeants d’entreprise et de directeurs de ressources humaines se plaignent de la difficulté à gérer la génération du millénaire. En effet, cette génération a grandi dans le monde disruptif de l’Internet où l’influence des gens est basée sur la contribution et la réputation, et non sur la position. Pourquoi souhaiteraient-ils autre chose que de l’autogestion au travail ?

D’ailleurs, qui d’autre ne voudrait pas cela ? Il semble qu’un nombre perpétuellement croissant de personnes finisse par réaliser les limites de notre manière actuelle de diriger les organisations et attend plus. Holacracy et les autres organisations nous montrent comment faire.

Mais d’abord, nous devons avoir la volonté de prendre le temps nécessaire pour vraiment comprendre comment elles fonctionnent, que ce n’est pas seulement retirer de l’organisation la hiérarchie et la direction ou de tout mener par consensus. Ces systèmes possèdent un ensemble de structures, de pratiques et de processus qui leur sont propres. Il n’existe pas de raccourci. Nous devons passer du temps avec leurs méthodes pour vraiment en comprendre la magie. 

Dites « plus de hiérarchie » et tout le monde s’en fait une idée fausse

Pour aller plus loin, vous pouvez commander le livre. 

Une traduction française est en préparation, cliquez-ici si vous voulez être informé de sa sortie.

Version Originale ©2014 Frédéric Laloux – Traduction Française ©2014 iGi Partners

Crédits photos :
© iGi Partners (Voyage à Las Vegas)
© andertoons – Flickr