J’ai beaucoup de compassion pour les managers et les comités de direction, pour y avoir vécu pendant des années. Pas facile d’être un manager, il faut être un héros – celui qui doit tout savoir – celui qui se doit d’avoir de la vision et celui qui doit savoir créer une équipe. Il est la cible de tant de projections sur ses capacités que cela lui met beaucoup de pression pour être à la hauteur de celles-ci. Rares sont les managers qui ne font pas de fautes de quart dans une telle situation ou de l’ingérence pour démontrer qu’ils sont compétents et répondre ainsi aux attentes dont ils font l’objet.

J’ai beaucoup de compassion pour les managers

Le manager est souvent critiqué, fait l’objet de nombreux écrits et conférences où il est remis en cause. Pourtant, on ne peut s’en passer car il est bien utile et même indispensable dans les organisations conventionnelles.
Le manager, c’est aussi celui qui passe le plus clair de son temps à rendre des arbitrages faute de système de délégations clair, explicite, et pratique. C’est lui qui prépare la prochaine restructuration en s’appuyant sur les « fidèles » et en soignant les « haut-potentiels » (ou « key people »), lui qui gère ensuite les dégâts de l’après restructuration tant business que humain.
Le manager, c’est celui qui est coincé entre le marteau et l’enclume au risque de devenir schizophrène. Il est souvent amené à faire des choix, qu’il n’aime pas faire, entre servir l’équipe de direction à laquelle il appartient ou rester connecté au terrain et à son équipe.

Le manager, c’est aussi l’archétype du père, celui qui doit gérer les tensions de ses collaborateurs car rien n’est prévu pour cela dans les organisations conventionnelles qui n’ont guère changé depuis 1911 – rappelez-vous Taylor, Ford – et ce n’est ni l’apparition des matrices multi-dimensionnelles, ni le lean management de l’automobile japonaise en 70 ou encore les méthodes agiles qui nous viennent de l’industrie informatique, qui ont fait évoluer significativement la technologie managériale.
Enfin, le manager est celui qui doit « empowerer » ses collaborateurs mais le simple fait de le dire, ou même seulement le penser, contribue à renforcer leur état d’impuissance.

J’ai aussi beaucoup de compassion pour tous ces professionnels qui avaient des compétences et de l’expertise et qui se retrouvent propulsés managers du jour au lendemain. Ils quittent leur zones d’expertises et de talents car le management est chronophage et les avalent rapidement à 100% de leur temps .Ils sont désormais dévoués à la cause du management jusqu’à ce qu’ils soient plus tard mis sur la touche par de nouvelles restructurations car il faut bien entendu simplifier les organisations et les processus. Le déséquilibre est d’autant plus grand pour eux qu’ils ont souvent perdu pied avec leurs expertises passées.

Il est temps de sortir de ce système managérial, inefficient et coûteux sur tous les plans. Il est aussi temps de sortir de cette dualité « expert ou manager », et de soulager les managers de toutes ces activités sans réelle valeur ajoutée dans l’expression de la raison d’être de l’entreprise. Il est temps d’apprendre à restructurer l’organisation au fil de l’eau, à son rythme et en douceur. Il est temps de mettre en place des processus efficients de gestion des tensions. Il est temps de mettre en place des systèmes de délégation pratiques, explicites et dynamiques.

Bref, il est temps de changer de technologie managériale.

J’ai beaucoup de compassion pour les managers

On est passé du téléphone filaire à cadran des années 70 à l’iPhone et au SmartPhone en moins de 30 ans. On en est toujours à « il y a plus d’un siècle » en matière d’organisation et de management.
Depuis plusieurs dizaines d’années, de nouvelles approches sont apparues comme le coaching, les organisations apprenantes, le team-building, le lean management, les méthodes agiles, les open spaces, world café,… et pourtant, les difficultés chroniques des organisations subsistent encore et toujours. Elles ont même tendance à s’amplifier.

« Quels sont les challenges endémiques que vous rencontrez dans vos organisations ? »

C’est la question que je pose partout où je passe et les réponses sont toujours les mêmes : « problèmes de communication, trop de jeux politiques et d’influence, difficultés à prendre des décisions, rôles et responsabilités pas claires, bureaucratie, manque d’initiative et de créativité, etc ». Ces maux endémiques existent toujours… Normal, ils sont sans aucun doute la conséquence naturelle de la façon dont sont conçues les organisations conventionnelles.

Il semble aujourd’hui qu’une nouvelle technologie managériale soit enfin disponible avec de nouvelles capacités inimaginables – tout comme il était sans doute impensable du temps du téléphone filaire à cadran d’imaginer que l’on puisse télécharger un jour un module GPS sur un téléphone.
Elle s’appelle Holacracy, mot inventé par ceux qui l’ont créé en 2008. Dans les pays francophones, beaucoup l’écrivent avec l’orthographe holacratie.

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Ce nouveau mode de gouvernance est une véritable rupture technologique par rapport au modèle conventionnel de Frederick Taylor.
De ce que j’ai déjà pu observer ces dernières années, tant par ma propre expérience au sein de iGi Partners que par l’expérience des organisations clientes que j’ai accompagnées dans la mise en place de Holacracy. Cette technologie managériale semble promise à un bel avenir.
Les managers peuvent enfin se détendre.

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