Très souvent, les personnes pensent que la principale difficulté du shift de système d’autorité induit par Holacracy naît des managers (ceux qui décidaient de tout et disaient aux autres quoi faire), du fait qu’ils ont du mal à lâcher leur pouvoir.

L’idée généralement partagée sur le Pouvoir est qu’il existe en quantité limitée : « si je suis manager et que je donne du pouvoir à mes collaborateurs alors j’en perds » ; « si mon boss me donne du pouvoir, alors il en perd »- et la croyance est que les boss veulent conserver leur pouvoir ; donc que Holacracy ne les intéressera pas.

Ce modèle de pensée limitant est inhérent au mode de gouvernance des organisations conventionnelles. Ces pensées sont vraies mais dans le modèle hiérarchique managérial.

Avec Holacracy en place, les managers comprennent assez rapidement (2 à 3 mois) qu’en réalité avec Holacracy, ils ne perdent pas de pouvoir, ils en gagnent : c’est vrai qu’ils perdent leur pouvoir sur les personnes mais ils gagnent un pouvoir sur l’organisation, qui est encore plus grand que ce qu’ils avaient en tant que managers conventionnels. Leur système de pensée évolue.

En revanche, pour les collaborateurs, le défi est plus important et les bénéfices moins visibles à court terme même s’ils le sont sur le long terme.

Les collaborateurs comprennent très vite que cette nouvelle technologie leur offre la possibilité de prendre plus de pouvoir ; elle leur demande même d’en prendre plus qu’avant.

Grâce à la gestion de leurs tensions, ils ont maintenant le pouvoir (et même le devoir selon l’article 1 de la Constitution) d’altérer la structure, le système d’autorités en place dans l’organisation. Cependant, il leur faut généralement plus de temps que les managers, non pas pour le comprendre mais pour l’accepter et l’intégrer : c’est ce que nous appelons l’entrepreneurshift.

La croyance que le pouvoir est une quantité finie tombe. En réalité, plus le pouvoir est distribué, plus il y en a. On pourrait dire : « plus de gens ont encore plus de pouvoir, plus de gens ont encore plus de pouvoir » (positive Feedback de la théorie du Chaos). Il y a donc une augmentation globale du pouvoir, on pourrait dire de la puissance de l’organisation, ce qui constitue autant de valeur supplémentaire produite par l’organisation, en plus de la clarté et la capacité d’adaptation des organisations, bénéfices quasi immédiats apportés par Holacracy.

Quelles sont les freins à cette augmentation de puissance pour l’organisation ?

1- Système d’Autorité Distribuée

Le travail quotidien des collaborateurs ne change pas, seule la prise de décision change : ils ne peuvent plus demander à leur ex-manager de prendre les décisions, ils doivent les prendre eux-mêmes.

C’est souvent plus confortable de se reposer sur autrui pour la prise décision, surtout quand l’habitude existe depuis de longues années et ça permet de se déresponsabiliser du résultat, de ne pas se faire taper sur les doigts si ça ne marche pas. Avec Holacracy, ils deviennent entrepreneur dans leur(s) rôle(s) et cette posture est parfois difficile à acquérir et peut prendre  du temps, surtout que la croyance persistante est qu’il faut un chef, du contrôle et de la validation partout.

En plus d’avoir l’autorité dans leur rôle, ils ont maintenant un réel pouvoir pour modifier l’organisation et avoir un impact. Il n’est donc plus possible de jouer la victime, rôle qui sied volontiers à certaines personnes jusqu’à ce qu’elles adoptent une nouvelle stratégie, lorsqu’elles découvrent que les processus apportés par Holacracy les servent mieux que leur ancienne stratégie.

Cependant, comme cette posture est difficile à prendre, certaines personnes pourront dire  que rien n’a changé : les départements sont devenus des équipes et les managers des premiers liens.

2- Holacracy, un nouveau système long et difficile à appréhender

Deuxième frein, les collaborateurs doivent apprendre une masse importante de connaissances requises par Holacracy pour être en mesure de savoir utiliser ce nouveau système.

Le temps d’apprentissage est long. Au début, ils ont l’impression de régresser, d’avoir des réunions lourdes, fastidieuses et ça les frustre.

L’enjeu de la gouvernance n’est pas forcément flagrant de leur point de vue et ils ne voient parfois que les aspects négatifs (« Ça prend trop de temps, on a plus le temps de bosser »).

De plus, ces nouvelles habitudes et façons de fonctionner peuvent mettre une certaine pression chez des personnes qui sont perdues et ne savent pas encore naviguer dans ce nouvel environnement.

3- Perte de l’esprit d’équipe, la collaboration, la spontanéité, les relations

Un des freins qui émergent souvent, c’est que Holacracy, par la clarification des rôles qu’elle apporte, semble couper la collaboration, la proximité, l’interactivité (« On perd l’humain, l’esprit d’équipe, la solidarité, nos valeurs…, « C’est trop rigide ! », « Je ne pourrais jamais traiter mes collaborateurs de la sorte… »). Ce frein vient principalement du fait que les deux réunions en Holacracy amènent une précision et une clarté sur les rôles en jeu dont ils n’ont pas l’habitude et ils croient que toutes leurs réunions sont remplacées par ça, ce qui n’est pas le cas.
À cause de ces résistances, les bénéfices visibles ne sont pas évident pour les collaborateurs au début, même si tous s’accordent à dire dès les premières réunions que le gain en clarté est évident et apporte beaucoup de valeur.

Les solutions

Les 3 enjeux de l'Entrepreneur Shift

À ce stade, nous avons identifié plusieurs axes pour soutenir le processus de transformation des collaborateurs vers l’entrepreneurship, ce que nous appelons le processus “entrepreneur shift” :

  • Start with Why Il est clé que celui qui a décidé d’adopter ce nouveau mode de gouvernance prenne le temps d’expliciter le pourquoi du changement afin de donner du sens. Il doit inlassablement le communiquer et le recommuniquer. La première communication est le message de lancement. Si l’entreprise a un système de valeurs explicites et connues de tous, il peut avantageusement s’appuyer sur celui-ci. C’est par exemple le cas de Zappos dont une des 10 valeurs est « Embrace and drive change ».
  • Du coaching, surtout de la part des Premiers Liens

Adopter une nouvelle posture ne se fait pas du jour au lendemain. Il faut du temps et être coaché. Le Premier Lien a un rôle de coach et est la personne la plus à même d’aider les collaborateurs à réussir dans leurs rôles.

Pour cela, il se doit d’être solide et ne pas accepter d’écouter une personne qui critiquerait Holacracy. Il ne doit pas non plus prendre le singe des personnes mais plutôt les aider à distinguer comment elles pourraient traiter leurs tensions, s’il y a une demande.

Les collaborateurs aiment bien échanger entre eux et il est opportun d’organiser des sessions collectives pour plonger dans certains sujets et les aider à comprendre le sens.

  • Education

Les personnes n’ont jamais eu d’efforts à faire pour apprendre le système de management conventionnel car elles ont baigné dedans depuis leur naissance, ont vu leurs parents et grands-parents y vivre également.

Holacracy et ses règles du jeu sont très différents et surtout tout à fait nouveaux : il faut apprendre sur quelques mois ce qu’on l’on a appris sans s’en rendre vraiment compte sur plusieurs années, voir dizaines d’années.

Il faut mettre de la transparence sur le fait que c’est un nouveau mode de fonctionnement qui, comme tout changement va prendre du temps : « Au début, ça va vous paraître long et fastidieux et probablement que vous sentirez une régression mais par la suite, la courbe d’apprentissage va monter et s’accélérer, d’autant plus vite que les bénéfices seront tangibles ».

  • Communiquer sur les Belles Histoires

Lors de la mise en place de Holacracy, des évènements positifs vont se produire : par exemple, une tension qui traîne depuis quelques mois va être traitée en 10 minutes ou un ex-manager va enfin laisser l’espace aux personnes pour s’exprimer et ça va avoir un impact positif sur le travail, etc.. Tous ces évènements sont ce qu’on appelle des « belles histoires » et il est crucial de les capturer et de les partager à l’ensemble des collaborateurs parce que plus les personnes verront et se souviendront des points positifs de Holacracy, plus elles se diront que c’est possible et rentreront dedans.


Le but est de vous aider à naviguer dans une organisation holacratique pour que vous puissiez, à votre tour, aider vos collaborateurs à être acteur de ce nouveau système.