« Si vous avez déjà nagé à contre-courant, vous savez qu’on avance beaucoup moins vite et qu’on peut même reculer. » Il en va de même dans l’entreprise avec toutes les croyances limitantes qui peuvent la traverser.

Lorsque les entreprises font le choix de la transformation de leur organisation, beaucoup en font l’expérience : en plus des limites inhérentes à l’holacratie, il en existe d’autres, essentielles, qui ne peuvent pas ne pas être explorées et dépassées. Parmi elles, les croyances limitantes, la raison d’être profonde du changement, les principes sources, pour ne citer que celles-là. Elles sont ces briques de base pour ancrer et guider l’ensemble du processus de transformation systémique des organisations.

Ainsi, quelle que soit l’organisation concernée, on peut retrouver des croyances limitantes collectives, souvent inconscientes, qui sont autant de forces contraires à la transformation. Par exemple lorsque le fondateur d’une entreprise ne fait pas confiance à ses salariés. Cette réalité va immanquablement se diffuser, venir caractériser l’ensemble des interactions au sein de l’organisation et les freiner voire les bloquer. Et lorsqu’il va falloir confier à quelqu’un un rôle qui nécessite par construction de la confiance, ce sera l’impasse, la personne ne pouvant prendre l’énergie de la responsabilité. Et la transformation ne pourra pas s’accomplir. L’organisation sera comme ce nageur qui brasse à contre-courant et qui, faute d’être suffisamment puissant, recule. Une réalité dont il faut avoir conscience, qu’il faut pouvoir nommer et traiter en amont de tout processus de transformation visant à responsabiliser davantage.

Croyances limitantes collectives et inconscientes

Tous les êtres humains ont des croyances limitantes. Celles-ci ne sont rien d’autre qu’une construction mentale, des présupposés inconscients ; qui ont un impact fort sur notre façon de penser et d’agir.

Certaines croyances personnelles peuvent bien sûr être aidantes, énergisantes. Penser que l’homme est bon par exemple. Mais d’autres sont, elles, limitantes et peuvent donc être des freins. Comme celles qui veulent que « dans la vie, mieux vaut ne pas prendre de risque » ou encore que « s’exprimer est dangereux et qu’il vaut mieux se contenter d’écouter ».

Et qu’en est-il des croyances collectives ? Commençons par dire qu’il y a un besoin inhérent à toute communauté humaine à se construire des repères communs. Pour l’entreprise, cette croyance collective est comme un logiciel mental des représentations sur soi, sur les autres et sur le monde, qui deviennent l’identité même du corps social, inspirée le plus souvent par la personnalité du fondateur, de celui qui est la personne source ; et les événements qui ont pu impacter fortement l’entreprise. Comme cette entreprise qui a connu un échec lors d’une première tentative d’internationalisation et qui a dû attendre un long moment et faire un gros travail sur elle-même avant de réaliser que le problème était ailleurs, qu’il s’agissait là d’une croyance inconsciente limitante, et que son potentiel international était bien là.

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Bernard Marie Chiquet

About Bernard Marie Chiquet

Bernard Marie CHIQUET a été plusieurs fois entrepreneur et dirigeant de grandes entreprises : Executive Director chez CAPGEMINI, Senior Partner chez Ernst & Young, Président - Fondateur de Eurexpert. Dans un deuxième volet de sa carrière, il est devenu coach (HEC), médiateur (CAP’M), coach en Holacracy (2011) et Master Coach. Il est aujourd'hui Fondateur de IGI Partners (créé en 2007) Formateur, consultant en organisation, coach, conférencier, professeur à l’IAE Lyon School of Management (Université Jean Moulin Lyon III) et intervenant à HEC Executive Education.