Face à l’impasse du modèle hiérarchique, nombre de dirigeants s’interrogent. Comment réinventer la gouvernance de leur entreprise ? Comment répondre aux demandes de sens, d’autonomie et de responsabilité de leurs collaborateurs, tout en s’adaptant à un environnement complexe et mouvant ?

Conscients que cette transformation implique une complète redéfinition de leur place, de leurs rôles et de l’exercice du pouvoir dans l’entreprise, ils s’engagent néanmoins sur cette voie escarpée mais salvatrice. Avec pour ambition de donner jour à une entreprise d’un nouveau genre, enfin capable de conjuguer ses objectifs de pérennité et de profit avec ses engagements sociétaux ; de s’inscrire dans une démarche long-terme et profitable pour tous.

On l’a dit, cette mutation ne se fait pas d’un claquement de doigts. Et, dans ce processus, le dirigeant a un rôle majeur. Il est à la fois la clé et le moteur ; il est le catalyseur. Dans ce contexte, Holacracy lui fournit les outils d’un management au quotidien, pour mener et faire vivre cette nouvelle gouvernance. Voici quelques étapes qui jalonnent ce cheminement et l’expérience du dirigeant sur la voie de sa nouvelle gouvernance.

Un questionnement fondateur

On s’en doute, vouloir réinventer la gouvernance de son organisation, faire table rase du modèle hiérarchique, n’est pas anodin. Adopter Holacracy pour son entreprise c’est accepter de brûler quelques vaisseaux, faire comprendre qu’il n’y aura pas de retour en arrière. Alors, avant de se lancer, il est bon de s’interroger sur les motivations profondes, sur les enjeux et les problématiques auxquels on tente de répondre par ce choix. Réinventer la gouvernance de son organisation c’est faire l’analyse préalable de la situation actuelle et d’un futur souhaitable. Une fois cette étape initiale franchie, le questionnement peut se poursuivre et permettre de faire émerger la pierre angulaire de la gouvernance et de l’entreprise : saraison d’être. Une raison d’être qui n’est autre que le trait d’union entre la source de l’organisation et sa finalité. Si l’entreprise était un arbre, la raison d’être serait la sève qui irrigue toutes ses composantes et anime tous ses flux et processus.

Un travail de réflexion profond s’engage : sur les enjeux de l’entreprise, sur la représentation mentale que le dirigeant s’en fait. Un travail qui l’oblige à s’inscrire dans une dimension nouvelle : le long terme. Comme je l’explique aux dirigeants que j’accompagne : vous travaillez pour les vingt à trente prochaines années !

Un apprentissage par la pratique

Si Holacracy met à disposition des outils puissants de management au quotidien, elle n’est en rien une nouvelle théorie managériale. C’est par la pratique que se réalise l’apprentissage et la transformation. Pour ce faire, le dirigeant est le premier chez qui Holacracy doit être « incubée ». Au travers de cet apprentissage, il appréhende toute la puissance des quatre piliers de Holacracy : la raison d’être, le rôle, la tension et les deux formats de réunion à disposition.

Après avoir identifié la raison d’être de l’entreprise, le dirigeant est invité à se confronter à ce qui fait son quotidien, et découvrir l’ensemble de tous ses rôles. Correspondent-ils à ses compétences et ses aspirations ? Est-il le mieux placé pour les prendre en charge ? Est-il en mesure de couvrir l’ensemble de ceux qui lui ont été confiés… qu’il s’est approprié ? Y  a t-il d’autres personnes pour gérer les rôles qui ne correspondent pas à ses zones de talent ?

Vient ensuite le temps de se pencher sur ses tensions, sur ce qu’il appréhende initialement comme ses problèmes. Au-delà de la différence sémantique, Holacracy propose, au travers de la tension, d’identifier les freins et les moteurs, et de réaliser l’écart entre ce qui est et ce qui pourrait être, invitant chacun à agir, à être proactif.

Enfin, le dirigeant, avec la réunion de triage et la réunion de gouvernance, fait l’expérience d’une organisation et d’une gouvernance claires et transparentes. Une organisation débarrassée des rapports de forces, où chacun est alternativement client et/ou fournisseur ; fondée sur des relations de pair à pair, où chacun est autonome et responsable, en adulte.

Intéressé en tant que dirigeant pour commencer la transformation ? Essayez avec un premier rendez-vous !

Bernard Marie Chiquet

About Bernard Marie Chiquet

Bernard Marie CHIQUET a été plusieurs fois entrepreneur et dirigeant de grandes entreprises : Executive Director chez CAPGEMINI, Senior Partner chez Ernst & Young, Président - Fondateur de Eurexpert. Dans un deuxième volet de sa carrière, il est devenu coach (HEC), médiateur (CAP’M), coach en Holacracy (2011) et Master Coach. Il est aujourd'hui Fondateur de IGI Partners (créé en 2007) Formateur, consultant en organisation, coach, conférencier, professeur à l’IAE Lyon School of Management (Université Jean Moulin Lyon III) et intervenant à HEC Executive Education.