Beaucoup d’entre nous, sans trop le savoir, sans trop se l’avouer, vivent sur leurs acquis. Entendre ce que les autres ont à dire sur leur travail, sur leurs comportements, reste un effort qu’ils se refusent à faire. Difficile dans ces conditions de vouloir ou de pouvoir évoluer. Difficile pour les autres de partager, de faire un retour et donc de faire évoluer positivement la relation. Celle-ci se retrouve inévitablement dans une impasse.

Résistance au changement

Bien souvent, rien n’est fait pour analyser les échecs et les succès, pour expliquer ce qui y a conduit. Et, ce qui est vrai en aval du processus l’est aussi en amont. Il n’y a pas ou peu de prise de recul. Toute démarche et toute réflexion n’est que peu ou pas challengée. Dans ces conditions, difficile de progresser puisque trop peu d’enseignements sont tirés. Pas d’ouverture à de nouveaux outils, à de nouveaux horizons.

L’indice d’enseignabilité, combinaison de deux indices clés – volonté d’apprendre et volonté d’accepter le changement – reste faible à l’intérieur de l’organisation. Sans s’en rendre compte, sans le souhaiter, on sombre dans la résistance au changement et, parallèlement, dans l’accumulation de mal-vécu. Le résultat d’une contradiction profonde entre une volonté d’apprendre incontestable – présente chez la plupart des personnes – qui se heurte à une résistance encore plus forte, à toute forme de changement. Le risque de conflit n’est pas très loin et, surtout, l’échec est accepté et vécu comme irréversible. La relation – parfois conflictuelle – avec autrui est difficile car rythmée par les non-dits et les biais cognitifs.

Feedback inversé et réciprocité

Derrière la question du feedback, c’est celle de la capacité de chacun, au sein de l’organisation, à s’améliorer, en continue, par l’apprentissage et la mise en mouvement. Concrètement, que dois-je faire pour faire comprendre à un collègue que son comportement est gênant ? Surtout, comment le faire sans que cela ne provoque un ressentiment, sans que cela ne soit pris à un niveau personnel ? Plus généralement, comment faire en sorte que cette démarche vertueuse devienne culture dans l’entreprise ? Mais, si nombre d’entreprises ont bien saisi l’importance du coaching et de la co-construction pour faire grandir leur organisation, le challenge – cette énergie positive indispensable à la création de valeurs – reste le parent pauvre de ce triptyque fondamental. Car, comme on peut l’observer trop fréquemment, sans challenge c’est la complaisance qui s’installe, le progrès qui s’estompe et l’énergie de la vie qui s’étiole. Le challenge est une façon saine d’avancer sans blâmer, et de nourrir un besoin légitime de création de valeurs.

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Bernard Marie Chiquet

About Bernard Marie Chiquet

Bernard Marie CHIQUET a été plusieurs fois entrepreneur et dirigeant de grandes entreprises : Executive Director chez CAPGEMINI, Senior Partner chez Ernst & Young, Président - Fondateur de Eurexpert. Dans un deuxième volet de sa carrière, il est devenu coach (HEC), médiateur (CAP’M), coach en Holacracy (2011) et Master Coach. Il est aujourd'hui Fondateur de IGI Partners (créé en 2007) Formateur, consultant en organisation, coach, conférencier, professeur à l’IAE Lyon School of Management (Université Jean Moulin Lyon III) et intervenant à HEC Executive Education.