Aveuglés par la puissance de l’outil et la conviction que management et hiérarchie ne pouvaient être dissociés, nous avons longtemps eu le défaut de penser qu’une organisation pouvait se passer de management. Prendre ce chemin, c’est pourtant se priver de l’incroyable potentiel créateur des managers, en matière de business et d’accompagnement de leurs équipes vers le self-management.
Le management change de forme, le self-management prend forme
Bien que l’organisation n’ait plus besoin de hiérarchie, elle a pour autant toujours besoin des fonctions managériales. Le manager d’une organisation conventionnelle se caractérise par un ascendant hiérarchique sur ses collaborateurs qui deviennent otages de jeux de pouvoir et des règles implicites, tandis que le nouveau manager, bien loin de celui-ci, se retrouve au service du collectif et de sa raison d’être. Il détient du pouvoir et une autorité seulement dans le cadre de ses rôles, en s’appuyant sur des règles claires et transparentes. L’autorité se porte alors sur des rôles et non plus sur des personnes.
Ce manager n’est plus la source des décisions ou des ordres. Il devient l’accompagnateur, le guide des collaborateurs, entièrement tourné vers l’autre. Son talent, l’excellence managériale est mise au service des autres, avec l’ambition de libérer le potentiel de leadership détenu par chacun. Le manager lui-même exerce son leadership au service de l’organisation et finalement, au service du self-management. De sorte que chacun soit, à terme, apte à exercer son autorité, être autonome et responsable.
Le management constitutionnel propose un cadre très clair pour mettre en œuvre ce nouveau management, fondé sur un corpus de règles explicites. Il est le principal levier qui tend l’organisation vers sa finalité, le self-management, avec des collaborateurs enfin à même de déployer “leurs ailes”.
Changement d’identité du manager
On le voit bien, choisir le management constitutionnel pour aller vers le self-management implique un changement d’identité du management, tourné vers la création de leaders et la création de valeurs à tous les niveaux. Un management et un self-management tous alignés vers une seule finalité : exprimer davantage la raison d’être de l’entreprise, la création de valeurs.
Pour tendre vers ce système aux fondations réinventées, il est nécessaire d’accompagner les managers dans leur changement d’identité. À ce titre, nous pouvons identifier trois différents profils types :
1. Le manager empathique. C’est un manager qui a une forte sensibilité humaine. Il s’occupe avec soin de ses collaborateurs et de leurs besoins, souvent avant même qu’ils ne les expriment. Il est bien intentionné, proche de ses équipes et apprécié de tous ; il peut même prendre une posture de sauveur. Pour autant, ce style de management ne permet pas de faire évoluer les collaborateurs vers une certaine autonomie et responsabilité. À l’inverse, cette posture devient même un frein. Bien qu’il soit intentionné, ce manager va dans le sens inverse de ce qui pourrait permettre d’aller vers le self-management, la création de leaders. Il vit une crise d’identité. Mon accompagnement consiste à faciliter ce changement d’identité, en proposant des illustrations concrètes de ce qu’il peut devenir, en fonction de ces talents et des expériences vécues par d’autres. Ce manager souhaite-il continuer à être un leader qui encourage et prend soin de suiveurs, ou un leader qui crée d’autres leaders ? S’il accepte de prendre cette nouvelle identité, il pourra se mettre en mouvement, de façon naturelle. Un bon accompagnement est nécessaire, tant sur la posture que sur les outils, pour lui permettre de cheminer vers un nouvel idéal, celui de créateur de leaders.
2. Le manager expert. Celui-ci regrette en général d’être devenu manager car il se sent devenir de moins en moins compétent, de plus en plus loin de sa zone d’expertise d’avant, dans laquelle il se sentait pleinement créateur et contributeur de valeur ajoutée. Tel ce dirigeant de magasin de la distribution, il s’est vu récompensé de ses qualités de vendeur en prenant le poste de directeur. Il passe alors de 100% commercial à 100% manager, un directeur rongé par le stress, luttant pour se sentir à la hauteur. D’abord inquiet par les nouvelles fonctions managériales induites par le management constitutionnel, il comprend assez rapidement qu’il peut reprendre son travail d’excellent commercial qu’il était avant d’être le patron et ainsi exprimer son talent, au service de l’entreprise pour redevenir créateur de valeurs.
3. La manager entrepreneur. C’est le profil de manager qui parle régulièrement de créer sa propre entreprise, sans pour autant y arriver ou se donner les moyens. Il est judicieux de lui proposer de devenir entrepreneur d’une mini-entreprise, créatrice de valeurs, composée des activités (rôles) qu’il gère avec son équipe. Il peut alors devenir cet entrepreneur créateur de valeurs qu’il a au fond de lui toujours rêvé d’être, sans avoir à partir de l’entreprise.
Grâce à cette nouvelle organisation, le manager change son identité, devient entrepreneur créateur de valeurs et créateur de leaders et créateur de valeurs dans ses rôles, les deux à la fois.
Cependant, la barre est très haute pour ce nouveau manager, devenu leader de cercle, qui est attendu en même temps, sur ces deux polarités. Même en possédant les deux compétences, l’expérience montre qu’il est difficile de les gérer simultanément. Tout comme ce dirigeant orienté business qui possède aussi des compétences RH. À l’occasion d’une formation qui je donne sur l’excellence managériale, ce manager a reconnu que, même s’il comprend le sens et l’intérêt, il n’a pas le temps pour accompagner ses collaborateurs vers le self-management. En conclusion : quand c’est possible, chaque cercle doit pouvoir avoir deux leaders, chacun centré sur la création de valeurs ou la création de leaders.
Le self-management passe par l’excellence managériale
Nos recherches sur l’excellence managériale nous ont amenées à l’enseignement suivant : il est indispensable de donner vie à une nouvelle forme de management, un management augmenté. Et cela démarre dans tous les cas par un accompagnement de chaque manager dans son changement d’identité. Cette nouvelle identité, ce changement de posture nécessaire et l’appropriation de nouvelles compétences, nous l’avons appelé “l’excellence managériale”.
L’excellence managériale appelle chaque manager à épouser deux polarités nécessaires à toute organisation qui tend vers le self-management, pour que l’entreprise exprime davantage sa raison d’être, son potentiel créateur de valeurs.
La première est la création de valeurs, c’est-à-dire la capacité d’un manager à inscrire son action dans les pas d’un « entrepreneur », à voir les activités qu’il gère avec son équipe comme une entreprise à part entière. La seconde polarité de l’excellence managériale consiste à faire du manager un créateur de leaders, bien différent de celui qui prenait soin de collaborateurs suiveurs jusque-là.
Pour autant, difficile, en l’état, de demander à chaque manager d’être capable de concilier ces deux pôlarités.