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Exemple d’entreprises en holacratie

Entreprise holacratique ?

Beaucoup d’entreprises se revendiquent “holacratiques” – bien que ce ne soit pas le terme juste pour désigner une entreprise qui pratique l’holacratie – alors qu’elles n’ont pas ratifié la constitution ou ne se sont pas formées à l’holacratie. C’est pourquoi, nous préférons l’expression : entreprise qui a adopté l’holacratie, ce qui renvoie à l’adoption formelle des règles du jeu de la constitution holacratie, étape fondatrice au préalable de la transformation managériale.

Comme l’holacratie est un voyage long de plusieurs années, il est difficile d’affirmer qu’une entreprise est 100% en holacratie ou 100% en self-management ; on peut en revanche dire qu’elle est à un certain stade de maturité de la pratique.

Tous les exemples d’entreprises détaillées ci-dessous ont donc ratifié la constitution de l’holacratie et ont été accompagnées par l’institut iGi, (à l’exception de Zappos), vers une pratique complète des règles du jeu. Elles ont toutes en commun une chose, en plus de la constitution : elles avaient une vraie raison pour partir en holacratie, de vrais enjeux auquel holacratie répond, sinon ça n’aurait pu tenir dans la durée.

Zappos et l’holacratie

Tony Hsieh, CEO de Zappos voulait que son entreprise fonctionne comme une ville :

“La recherche montre que lorsque la taille d’une ville double, l’innovation et la productivité par habitant augmente de 15 pour cent. Mais lorsque la taille des entreprises augmente, l’innovation et la productivité par employé tend généralement à baisser. Aussi, nous sommes en train de chercher à structurer Zappos plus comme une ville que comme une société bureaucratique. Dans une ville, les gens et les commerces s’auto-organisent. Nous essayons de faire la même chose en passant de la structure hiérarchique habituelle vers un système appelé holacratie, qui permet aux employés d’agir plus comme des entrepreneurs et d’auto-déterminer leur travail au lieu de s’en référer à un manager qui leur dit ce qu’il faut faire.”

Tony Hsieh, CEO de Zappos

Il rencontre Brian Robertson en 2013 et décide de lancer un premier pilote sur quelques départements dont la RH, avant d’étendre à toute l’entreprise. S’ensuivent de nombreuses formations de praticien, puis la création d’une équipe de transformation interne, menée par John Bunch.

Hsieh est convaincu par l’holacratie mais ne souhaite pour autant pas l’imposer et il considère que les Zapponians (employé chez Zappos) doivent avoir le choix de rester chez Zappos avec le nouveau mode de management holacratie ou de partir. Il propose donc un chèque conséquent pour celles et ceux qui souhaitent partir. 18% des employés sont partis, certains profitant de l’offre de Tony pour aller vers d’autres projets professionnels.En 2016, une rumeur non fondée se répand : Zappos a arrêté l’holacratie.

Pourquoi Zappos a arrêté l’holacratie ?

Zappos n’a pas arrêté l’holacratie. L’entreprise a simplement la volonté de passer au stade d’après l’holacratie : « beyond Holacracy”, le self-management, caractérisé par l’organisation opale (teal organization) largement décrit dans le best-seller de Frédéric Laloux. 

Avec l’holacratie, Zappos a retiré toutes les fonctions managériales de l’entreprise, pensant qu’ils pouvaient se passer de management. En abordant le self-management de façon plus large, ils ont remis en place des fonctions managériales, en adaptant leur constitution, toujours sur la base de la méta-constitution holacratie.Aujourd’hui, le cercle de transformation managériale interne a changé, Tony est parti à la retraite (et malheureusement décédé peu après) et nous n’avons donc moins d’information sur leur pratique, même si on peut continuer de penser qu’ils utilisent toujours les notions clés comme le rôle, gouvernance, gestion des tensions, etc.

Ressources sur Zappos et l’holacratie :

Castorama et l’holacratie

Christophe Mistou est un pionnier de l’holacratie puisqu’il la découvre en 2011 et décide de mettre en place cette gouvernance au sein de sa direction commerciale chez Castorama France, avec l’aide de l’institut iGi. Il cherchait une nouvelle façon de manager dans un environnement de plus en plus complexe et une meilleure efficacité de ses équipes, avec des personnes alignées sur leurs compétences :

« Pour moi, c’était principalement un nouveau mode de gouvernance dans un environnement de plus en plus complexe. Avant, les distributeurs avaient des magasins et rien d’autre. Or, tout cela a changé, notre environnement s’est complexifié. Il y a douze ans, la direction commerciale comptait 50 personnes, maintenant on en a plus de 300, plus le nombre de salariés augmente, plus il est compliqué de conserver la même efficacité. En contribution effective, quand j’embauchais une personne, j’embauchais 0,3 personne alors que j’en payais une en plus. Holacratie redonnait des responsabilités pour chacun des individus. Il mettait à jour tous les dysfonctionnements, il évacuait toutes les dissensions émotionnelles, un pilotage qui, au quotidien, était très centré sur la réalité ».

Christophe Mistou, Directeur d’une filiale de Castorama France

Christophe a eu l’intelligence de se dire “il n’y a pas de risque à prendre des risques“, on peut laisser le leadership aux collaborateurs, ils sont les plus à même d’avoir des idées et de prendre une décision dans leur rôle.

Pourquoi Castorama a arrêté l’holacratie ?

Lorsque s’est posée la question de le déployer à grande échelle dans tout le système Castorama, il a fallu intégrer le Directeur Général de l’époque Guy Colleau et tout le comité de direction dans la démarche. Le projet n’a pas abouti car ce n’était pas le bon moment pour Castorama, ils avaient d’autres enjeux business au niveau du groupe Kingfisher.

Chose étonnante : les équipes de la direction commerciale ont continué à utiliser la notion de rôle et à pratiquer les différentes réunions.En 2014, les personnes à l’origine du projet Castorama, à savoir Christophe Mistou et Guy Colleau, lancent un nouveau projet de pilote holacratie, au sein du groupe Kingfisher cette fois (groupe qui détient Castorama et B&Q notamment). Ce projet a duré jusqu’au changement de postes de certains. Par la suite, Christophe Mistou a été désigné Directeur Général de Mr. Bricolage, sa nomination aboutissant à deux pilotes : au sein du magasin intégré de Auch et l’organisme de formation I.FO.GE.CO.. La stratégie de Mr. Bricolage ayant changé pour des raisons économiques, le déploiement sur d’autres magasins n’a pu se faire.

Ressources sur Castorama, Mr. Bricolage et l’holacratie :

Danone et l’holacratie

Emmanuel Faber s’intéressait à l’holacratie de loin, depuis un moment. Après une rencontre avec Bernard Marie Chiquet, il lui propose de sensibiliser plusieurs équipes à l’holacratie et de voir si elles souhaitent d’elles-mêmes aller plus loin, sans volonté d’imposer. C’est au sein de l’équipe Finance Control Danone, dirigée par Yves Pellegrino à l’époque, que l’intérêt se précise et un premier pilote en holacratie naît le jour en 2012 sur l’équipe Consolidation et Reporting de Arnaud Capdeville. Cette équipe d’une vingtaine de personnes est réputée pour être la plus productive et performante. Yves fait le pari que s’ils ne régressent pas pendant la mise en place de l’holacratie, c’est déjà gagné.

Non seulement ils n’ont pas regressé pendant la mise en place mais ils ont eu des gains de productivité. Par exemple, lorsqu’une personne change de poste en interne, il lui faut au moins 3 mois pour être à l’aise, comprendre comment fonctionne l’équipe, qui fait quoi, etc. Avec l’holacratie, seulement 24h sont nécessaires car tout est écrit, les rôles de chacun sont bien définis.

Yves estime pourtant qu’avec un pilote, il n’a que 60% des bénéfices de l’holacratie mais ça lui suffit puisqu’avec l’holacratie, il n’a plus le traumatisme des restructurations :

« Au delà de l’aspect pragmatique et concrêt de la pratique de l’holacratie, cette formation permet également de mettre en avant des éléments conceptuels clés de l’holacratie qu’une approche plus courte ou globale ne permet as forcément de saisir: les polarités (ex équilibre processus/créativité ; rien ne change/mais tout change ; contraintes/facilitations apportées par une utilisation rigoureuse desprocessus ); les changements de paradigme sur les priorité et délais. »

Yves Pellegrino, Directeur du département Finance Control, Danone

Face à ce succès, il décide d’étendre le pilote à toute la direction Finance Control, controlling et comptabilité inclus, soit quelques 300 personnes.

Aujourd’hui, malgré le turn over interne fort chez Danone (changement de poste tous les 2 à 3 ans), l’holacratie continue et ils envoient toujours régulièrement des personnes en formation de praticien, qui sont agréablement surprises par la notion de rôle, qui leur permet d’être opérationnel sur leur poste très rapidement. Il n’y a aucune volonté d’étendre le pilote et encore moins depuis le départ d’Emmanuel Faber.

Biocoop et l’holacratie

Scarabée est une des coopératives à l’origine du réseau Biocoop qui a été créé en 1986. En 2014, Isabelle Baur, Présidente du Directoire, nous contacte car, avec la croissance, elle ressent un besoin de mieux structurer la coopérative rennaise au service de sa raison d’être :

“Nous sommes aujourd’hui une PME de belle taille dont les 160 salariés font le succès de ses 5 magasins et 4 restaurants. Cependant, le mode d’organisation n’était plus satisfaisant : nous nous sommes rendus compte que notre organisation était devenue inadaptée pour faire face à la croissance de notre activité. Nous nous sommes alors mis en chasse d’un système d’organisation pertinent et efficace, et surtout adapté à un structure militante comme la nôtre. Dans ce contexte, Holacratie nous est apparu comme la meilleure solution pour y parvenir.”

Isabelle Baur, Présidente du Directoire de Scarabée Bioccop

Nous sommes intervenus auprès de la direction fin 2014, pour leur faire vivre l’holacratie pendant deux journées et suite à une décision collective, le déploiement de l’holacratie sur toute l’entreprise a pu démarrer, début 2015. Pendant 6 mois, toutes les semaines, nous avons facilité les réunions holacratie de tous les cercles.

Après 6 ans, les bénéfices sont visibles : 

En 2021, Scarabée biocoop a souhaité continué l’holacratie, avec une volonté d’aller davantage vers l’excellence managériale et le self-management.

Ressources sur Scarabée biocoop et l’holacratie :

Autres exemples d’entreprises holacratiques

D’autres exemples d’entreprises qui ont adopté l’holacratie, toutes accompagnées par l’institut iGi :

Talkspirit

SIAV : Syndicat Intercommunal d’Assainissement de Valencienne

Inddigo

Winpharma

Eco-compteur / QUANTEO Group

Groupement des chefs d’entreprise du Québec

Arcadie

L’Atelier du Laser

YellowScan

Yooda

Nou(s)rire

NETiKA IT Services

David Informatique

Tebicom

Albert Vieille

Logicmax

Transfaire

Escofi

PUR etc.

ICEDD

Hprobe

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