Lorsqu’un dirigeant souhaite transformer son entreprise pour permettre à ses collaborateurs d’aller vers le self-management, une autre forme de management pour les managers, souvent ce qui coince dans cette transformation, c’est l’évolution du modèle mental quant à la question du pouvoir. Avec la mise en place de l’holacratie, chaque manager, chaque collaborateur est doté de 7 super-pouvoirs.
#1 Pouvoir sur à autorité au service de
Pour aller vers le self-management, il est nécessaire de changer la nature du pouvoir.
Avec l’holacratie, on passe d’un “pouvoir sur” à une “autorité au service” d’un rôle pour créer des choses.
Le “pouvoir sur” à des limites : chacun est limité par le pré-carré qui lui est attribué, que ce soit son équipe, une activité, etc. Chaque collaborateur a un périmètre d’activité défini, ce qui crée un silo dans l’entreprise, qui peut limiter les autres.
Ce pouvoir conventionnel limité freine une vraie délégation car en tant que manager, si je délègue mon pouvoir à quelqu’un en partie, je lui délègue une partie de mon pouvoir, que je perds donc. La quantité totale étant limitée. C’est de là que vient la fameuse croyance “les managers ne veulent pas lâcher le pouvoir”. La croyance est que, dans un processus de responsabilisation, si l’on distribue le pouvoir alors celui du manager va être amoindri, il va diminuer son pouvoir puisqu’il en donne une partie aux autres.
En changeant la nature du pouvoir, on change la donne. On passe d’un pouvoir limité à une autorité, principe de puissance. L’holacratie crée un contexte constitué de rôles qui sont affectés à des personnes. Chaque personne dans son rôle peut alors développer toute sa puissance.
On passe d’un modèle où l’on attribue le pouvoir à des personnes à un modèle où l’autorité et la puissance sont inhérentes aux rôles, qui confèrent l’autorité aux personnes.
Chaque personne affectée à un rôle va avoir son autorité à partir du moment où elle se met au service des propositions de valeur que le rôle offre à ses clients et de sa raison d’être, le potentiel créateur de valeurs de ce rôle. Les personnes dans les rôles ont toute autorité pour mener tout projets et toute action au service de la mise en œuvre de la raison d’être et des redevabilités.
Le modèle passe d’un “pouvoir sur” à une “puissance / autorité au service” d’un rôle avec des interdits qui sont nécessairement explicites. Chacun se met au service de son rôle, a toute autorité sauf s’il y a des interdits explicites (respect de la loi, réglementation, etc.). Mais s’il ne transgresse pas, il peut faire ce qu’il veut, il a l’autorité au service de son rôle. Les collaborateurs n’ont aucune limite sur les actions, améliorations, innovations, etc. qu’ils peuvent faire. C’est ce qu’on appelle l’effet Ferrari, qui permet la libération des énergies, de multiplier la puissance créatrice des collaborateurs, d’augmenter le potentiel de création de valeurs de l’entreprise.
#2 L’art du triage
Présent majoritairement dans la réunion de triage, l’art du triage permet le développement du leadership de chacun. C’est un espace de co-développement.
Si quelqu’un a besoin d’un espace d’entraide, pour demander quelque chose, pour partager de l’information, pour recueillir des avis, etc., alors il ou elle mettre un point à l’ordre du jour de la réunion de triage. Lorsque ce sera son tour lors de la réunion, le facilitateur va le considérer comme un client et tous les autres seront à son service. Pour démarrer, le facilitateur demande : quelle est ta demande ? De quoi as-tu besoin ? Qu’attends-tu des autres, tes “fournisseurs” ? La personne formule alors une demande, en donnant le contexte si elle le souhaite. Les demandes peuvent être diverses : demande d’avis, d’aide, ou d’information ou besoin que tel rôle prenne un projet pour…
L’art du triage, c’est apprendre à faire des demandes. Dans la plupart des entreprises, très peu de gens savent faire des demandes concrètes. Ils restent dans leur problème, sont incapables de se mettre en mouvement, de passer à l’action et décider quel prochain pas ils peuvent faire. L’art de se mettre en mouvement en demandant quelque chose, un coup de main, de l’aide, etc. s’apprend. Même si le collaborateur ne sait pas faire, il peut demander de l’aide, c’est le début du leadership. Plus besoin de management pour me materner, chacun est autonome. Jean-Baptiste Hibon, handicapé dont la quête de vie est justement l’autonomie ; la définit comme : “[…] c’est tout d’abord de savoir lorsque je ne sais pas, puis demander de l’aide, au bon moment et la bonne personne”.
Le but est que chacun soit autonome, c’est-à-dire ait la capacité, quelle que soit la situation dans laquelle il est, de demander quelque chose à quelqu’un, quitte à demander de l’aide.
C’est en cela que la réunion de triage est une formidable école de développement du leadership. Chacun apprend à poser des demandes. En ce sens, c’est une école du mouvement, de l’engagement et du leadership, le tout dans un espace protégé.
Les autres sont alors à l’écoute et là pour aider. Apprendre à écouter et à se mettre au service de, sans venir polluer avec mes propres problématiques est aussi difficile. Chacun adopte une posture d’altero-centrage. Il développe l’art du followership. C’est aussi, pour les autres participants, une école du followership, qui développe leur capacité à se centrer sur l’autre.
Finalement, l’art du triage c’est un éducation pour tous : leadership et autonomie pour le porteur du point, écouté et altero-centrage pour les autres.
#3 Le pouvoir de gouverner
Dans les organisations conventionnelles, ceux qui gouvernent sont les mêmes que ceux qui dirigent et qui ont le pouvoir de redéfinir une structure, seuls ou en faisant appel à des cabinets de conseils. Ils ont le pouvoir de définir l’organigramme, qui fait quoi, etc. Les collaborateurs n’ont pas été habitués à gouverner.
La hiérarchie de Fayol et Taylor propulsée par Ford, est basée sur le système : il y en a un qui gouverne, les autres sont gouvernés et exécutent. C’est de là qu’est né le contrat de travail avec lien de subordination : l’employé est subordonné à un responsable hiérarchique. Ford disait d’ailleurs : “pourquoi, lorsque je recrute une paire de bras, il y a un cerveau qui vient avec ?”. C’est bien la preuve que les dirigeants ne voulaient pas que les collaborateurs réfléchissent, à l’époque !
En holacratie, tout le monde peut gouverner, à tous les niveaux, y compris le conducteur de ligne. Pour autant, ce n’est pas “chacun fait ce qu’il veut”.
Tout le monde peut modifier l’organigramme de l’entreprise, à condition qu’il vienne avec une bonne raison, ce que nous appelons une tension organisationnelle. La gouvernance n’est pas l’espace pour traiter les tensions personnelles, elle est centrée sur l’organisation.
Les tensions relationnelles non plus ne viennent pas en gouvernance, il y a des espaces de médiation ou gestion de conflits spécifiques à créer pour ça.
La tension organisationnelle, c’est l’observation de limites perçues dans l’exercice des rôles qui empêchent la personne affectée au rôle d’améliorer, d’innover, qui lui créent des difficultés dans la durée. Par exemple : le rôle Gestion du site web attend des informations du rôle marketing et il ne les lui donne pas car ce n’est pas un attendu explicite. La personne affectée au rôle Gestion du site web a le pouvoir d’amener sa tension en réunion de gouvernance pour demander l’ajout d’une redevabilité sur le rôle Marketing, une offre de service dans la durée que lui attend en tant que client, du rôle Marketing, son fournisseur.
Il a le pouvoir de le faire en l’apportant à la réunion de gouvernance.
La réunion de gouvernance est collective et va permettre de vérifier deux choses : d’abord que la tension qui est apportée correspond bien à une tension organisationnelle, qu’elle est bien dans l’intérêt de l’entreprise. Les autres tensions ne passeraient pas.
La deuxième chose à vérifier, c’est si la proposition qui est apportée ne crée pas de dégâts en plus, de tort aux autres rôles de l’équipe, du cercle. Ici, le but est de vérifier qu’en traitant la tension, cela ne va pas créer d’autres tensions ailleurs. Le débat n’est pas sur le bien fondé de la tension, juste sur le tort qu’elle peut apporter aux autres et que le porteur de la tension ne voit pas forcément.
Ce sont deux “tamis” qui permettent une prise de décision très rapide.
S’il n’y pas de tort identifié, la proposition est adoptée.
Si un tort est identifié, il est intégré pour modifier la proposition, le minimum suffisant pour traiter le tort, tout en traitant la tension initiale.
Chacun est doté de ce pouvoir de gouverner et pour autant, ce n’est pas parce qu’un collaborateur a ce pouvoir qu’il va l’utiliser. Certains trouveront cela facile et joueront le jeu rapidement et d’autres auront plus de difficulté, ça se fera dans le temps.
4 Mécanismes au service de l’empuissancement des personnes
Les 4 prochains super-pouvoirs sont des mécanismes de protection et de permission. Ce qu’on appelle les “3P”. Si l’on veut développer la puissance des personnes en créant un contexte dans lequel ils vont s’empuissancer, il suffit de donner des Permissions explicites et créer un cadre de Protection explicite. Ces deux additionnés permettent à chacun d’accéder à plus de Puissance.
#4 Tout est autorisé…
Quand une personne est au service d’un rôle, elle a des autorités explicites données par la raison d’être et les redevabilités de son rôle, qui lui donnent l’autorisation, la permission explicite d’entreprendre tout projet ou toute action au service de la raison d’être ou l’une de redevabilité de son rôle, sous réserve que ce ne soit pas explicitement interdit. Tout est autorisé sauf ce qui est explicitement interdit.
Dans le logiciel qui détaille les registres de la gouvernance, quand une personne est affectée à un rôle, si elle souhaite prendre un projet ou une action au service de ce rôle, elle peut le faire, en vérifiant avant, que ce n’est pas interdit, en regardant dans le logiciel.
C’est le principe des feux rouges. Avant, il n’y avait pas de feu rouge, c’était dangereux de circuler pour les voitures, elles devaient regarder partout à chaque carrefour. La technologie du feu rouge a permis d’enlever les inquiétudes : il est rouge, le conducteur s’arrête ; il est vert, le conducteur passe. En holacratie, les feux rouges sont les domaines et politiques.
C’est l’effet Ferrari, chacun a la permission de faire tout ce qu’il/elle souhaite faire, à condition que ce soit au service de son rôle, dans le cadre de ce qui lui a été délégué comme autorité dans son rôle. Chacun décide en son âme et conscience, en vérifiant qu’il/elle ne grille aucun feu rouge.
Cet effet Ferrari est libérateur d’énergie !
#5 Agir selon son interprétation
Puisque les choses sont explicites, à chaque fois qu’une personne se pose des questions du style : “est-ce que je suis bien dans le cadre, est-ce que j’ai autorité ? Qui a autorité ?”, que ce soient des questions de gouvernance ou de règle du jeu du pouvoir constituant, la personne est invitée à se forger sa propre opinion.
Si c’est de la gouvernance, elle peut regarder dans le logiciel ; si c’est lié aux règles du jeu, elle peut regarder dans la constitution et interpréter ce qu’elle lit, comme elle le comprend. Quelle est son interprétation des règles du jeu ou de la gouvernance ? La permission rendue explicite ici est qu’elle a le pouvoir d’interpréter “en son âme et conscience” et la plupart des gens n’ont plus l’habitude de ça.
Une fois que la personne a rendu son interprétation, la permission va plus loin : elle peut agir selon son interprétation. Chacun s’auto-arbitre, c’est ça la souveraineté. Plus besoin de déférer le pouvoir à l’extérieur, chaque collaborateur détient le pouvoir. Tout le monde peut demander de l’aide bien sûr mais agir selon sa propre interprétation.
C’est un énorme levier de permission pour aller plus loin en termes de leadership !
#6 Les attentes implicites n’ont aucun poids
Grâce à ce mécanisme, personne ne risque de demander des choses dont une personne ne serait pas au courant de façon explicite.
Dans le modèle conventionnel, peu importe la posture, manager ou collaborateur, il y a un sentiment d’insécurité dû au fait qu’on ne sait pas exactement ce qui est attendu de nous.
Il n’y a pas d’attendu explicite, en dehors d’une fiche de poste confuse et probablement périmée dans un tiroir. Chacun imagine ce qui est attendu de lui, en fonction de ses dirigeants et de leur humeur du jour.
Avec l’holacratie, tous savent exactement ce qui est attendu d’eux, c’est écrit de façon explicite dans leurs rôles, sous forme de redevabilités. Il n’y a pas d’autre attendu ; les attendus implicites n’ont plus aucun poids.
C’est puissant car ça protège la personne qui est managée, son manager ne peut plus lui demander de faire des choses en dehors des attendus explicites . Le “managé” peut dire non à son manager, c’est même sain de dire non. Lorsque son manager vient le voir, le collaborateur regarde ses rôles et s’il interprète que ce n’est pas explicite, il peut dire non. Sans cette règle du jeu, c’est difficile de renvoyer son manager, sous peine d’être viré.
À l’inverse, si une personne a l’habitude d’aller voir mon manager pour qu’il traite ses problèmes à sa place parce que c’est un bon sauveur, alors cette personne doit s’attendre à ce que son manager lui dise que ce n’est pas dans son rôle de traiter sa demande et qu’elle a toute autorité. Ça change la posture et pour autant, un collaborateur peut demander de l’aide, ou un manager peut en proposer, mais ce n’est pas lui qui va traiter le problème à la place de son collaborateur, il n’a aucune redevabilité explicite pour cela.Ça soulage le manager, il n’a plus à porter les singes des autres.
#7 Initiative Individuelle
Dernier super-pouvoir : la possibilité de prendre des initiatives en dehors de ses rôles.
Souvent, les personnes pensent “les rôles ça enferme”. On a bien vu que ce n’était pas le cas, car en tant que chef d’entreprise de son rôle, le collaborateur peut prendre toutes les actions pour mener à bien sa raison d’être, il n’y a plus de pré carré.
Cependant, il peut arriver qu’il ressente, dans l’intérêt de la société, la nécessité de prendre des initiatives en dehors de ses rôles.
L’holacratie donne la permission explicite de prendre des initiatives en dehors des rôles.
Il y a des corollaires bien sûr. Par exemple, si un collaborateur empiète sur le rôle d’un autre et s’il considère que ça crée plus de tort de ne pas le faire que de le faire, il va le faire mais il doit prévenir la personne affectée au rôle. Libre arbitre et principe de responsabilité : si des dégâts collatéraux sont générés, il faut réparer.
Ça encourage l’initiative et permet d’assumer la responsabilité, il n’y a plus d’excuses pour ne pas faire les choses, plus besoin de couiner à la machine à café.
Conclusion
Voilà les 7 super-pouvoirs qui offrent la possibilité à chacun de s’empuissancer, de libérer les chevaux, progressivement à son rythme, sans ingérence et de progresser petit à petit vers ses zones de talent. L’idéal est de passer 100% de son temps sur ses zones de talents, grâce à des rôles qui correspondent à mes compétences. Chacun devient acteur de son évolution professionnelle.
Attention cependant car ces super-pouvoirs ont un coût : tous doivent s’attendre à être exposé à un miroir impitoyable, révélateur de ses propres limites, de ses peurs. Ces super-pouvoirs nécessitent de la rigueur, de l’exigence et une bonne capacité à accepter de voir la réalité en face.
L’holacratie renvoie la réalité en face, surtout sur celle qui n’est pas désirée.