En entreprise, l’infernal triangle victime-persécuteur-sauveur peut freiner la création de valeurs.

Dans beaucoup d’entreprises, les salariés peuvent être amenés à se plaindre, générant un climat tendu. Ils entrent dans ce que l’on appelle le triangle dramatique ou triangle de Karpman, du nom du psychiatre Stephen Karpman. Cette figure d’analyse transactionnelle, bien connue, notamment en psychologie, met en évidence trois postures qu’épousent régulièrement les individus, capables de jouer alternativement les trois rôles.

Le premier rôle est celui du persécuteur. Il est celui qui accuse, blâme, juge et fait des reproches. Le deuxième est le rôle de la victime, indissociable de son persécuteur. Il est celui que l’on entend se plaindre à la machine à café : « Mon manager m’a fait ceci, m’a dit cela… » Il est le bouc émissaire, celui qui pense ne pas avoir le pouvoir et dépendre des autres ou d’une situation donnée. Il est, par exemple, ce subordonné qui se sent soumis à une décision qui n’est pas la sienne. Le troisième et dernier rôle est celui du sauveur. Il est le résultat de la dynamique créée par ce qui précède : il est là pour sauver la victime du persécuteur. On peut le retrouver sous les traits du délégué du personnel, du manager, du RH ou tout simplement d’un collègue, voire d’une équipe entière. Le sauveur renforce aussi la dynamique : la victime est une victime puisqu’elle a besoin d’un sauveur pour être sauvée. Il n’y a pas de victime sans sauveur, et réciproquement. D’une certaine manière, le sauveur est victime de la victime. Dans le monde du travail, ce jeu à trois peut rapidement freiner la création de valeurs.

Prisonniers du triangle dramatique

Dans l’entreprise, c’est souvent le manager qui prend le rôle du persécuteur ou du bourreau. Lorsqu’il essaie de faire avancer le travail au sein de l’équipe, il peut parfois arriver qu’il bouscule quelqu’un. Et, lorsqu’il est frustré, il peut formuler des reproches. De quoi déclencher ce scénario relationnel infernal entre victime, persécuteur et sauveur.

Mais le manager peut aussi adopter la posture, tout aussi problématique, du sauveur. Il peut par exemple l’utiliser pour affirmer son autorité, ce que l’on observe fréquemment dans le management intermédiaire. Dans ce cas précis, le manager se positionne comme une sorte de « porte-voix » des membres de son équipe : « Nous n’arrivons pas à nous faire entendre des dirigeants ? Faites-moi confiance, je vais m’en charger. » Ces jeux psychologiques peuvent lui permettre d’asseoir une forme de pouvoir sur les autres collaborateurs. Parfois, ce n’est pas le manager, mais un membre de l’équipe qui peut jouer ce rôle.

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Bernard Marie Chiquet

About Bernard Marie Chiquet

Bernard Marie CHIQUET a été plusieurs fois entrepreneur et dirigeant de grandes entreprises : Executive Director chez CAPGEMINI, Senior Partner chez Ernst & Young, Président - Fondateur de Eurexpert. Dans un deuxième volet de sa carrière, il est devenu coach (HEC), médiateur (CAP’M), coach en Holacracy (2011) et Master Coach. Il est aujourd'hui Fondateur de IGI Partners (créé en 2007) Formateur, consultant en organisation, coach, conférencier, professeur à l’IAE Lyon School of Management (Université Jean Moulin Lyon III) et intervenant à HEC Executive Education.