Il est frappant de constater combien le self-management intéresse et interroge dans un grand nombre d’entreprises. Mais, comme souvent, cet élan se voit mis en cause par des compréhensions parcellaires, des définitions confuses voire erronées. Une situation qui pourrait laisser croire que le self-management serait simple à mettre en place.

Pour bien des managers, le constat apparait indéniable. Nos organisations fonctionnent sur le même modèle qu’au début du XXème siècle prônant ainsi le modèle hiérarchique. Pourtant l’environnement n’a plus rien à voir ; le temps s’est accéléré, les outils de communication permettent un accès à l’information instantané, il semble plus important et utile de savoir comment accéder à l’information au travers de l’internet que de tout apprendre !

Christophe MistouDirecteur Général Groupe Mr Bricolage (France-Belgique-Bulgarie...) 1 900 p.

L’auto-gestion / self-management

Expression « moderne » de l’autogestion pour certains, le self-management serait un mode de gouvernance impliquant la réduction voire la disparition de la hiérarchie, et la responsabilisation des collaborateurs pour d’autres. Selon Frédéric Laloux, il se caractérise d’abord par des équipes autonomes interdépendantes. Mais, dans ce cas, comment expliquer, lorsque l’on y regarde de plus près, pourquoi si peu d’entreprises dans le monde peuvent se targuer d’avoir vraiment bâti leur organisation sur le self-management ? La faute à une complexité cachée ? Une chose est sûre : pour répondre à ces interrogations et avancer, il convient, une fois pour toute, de définir ce qu’est le self-management.

Témoignage de Matthieu Brunet, dirigeant d'Arcadie, sur sa réinvention du management

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Self-management : un but, une finalité

A ma connaissance, très peu d’entreprises ont franchi le pas et fondé – avec succès – leur organisation sur le self-management. Deux entreprises emblématiques incarnent néanmoins très bien cette rupture : Morning Star, entreprise américaine créée en 1970 par Chris Rufer, et Buurtzorg, fondée aux Pays-Bas par Jos de Blok en 2006. Partis de rien, ils ont construit leur organisation sur des « principes » qui régissent l’ensemble des interactions qui animent l’entreprise et ses collaborateurs. Fruit de démarches, somme toute empiriques, ces entreprises incarnent aujourd’hui une forme avancée du self-management.

Ainsi, Morning Star s’est développée grâce à un corpus de principes signé par tous : le Colleague Principles. Pour son fondateur, le self-management peut d’ailleurs être défini comme « un corpus de principes qui guide le développement de l’organisation, de façon pertinente et efficiente, en libérant et en encourageant la créativité, l’initiative et l’engagement ; avec pour résultat de favoriser le bonheur au travail ». Preuve que le self-management peut devenir réalité, Buurtzorg comme Morning Star l’ont intégré dès le départ, de façon « native ». Une situation favorable qui tranche avec celle de toutes les entreprises déjà en activité et qui se sont construites en utilisant le modèle organisationnel conventionnel. Pour elles, la rupture n’en est que plus forte et plus complexe à surmonter.

Bernard Marie Chiquet

About Bernard Marie Chiquet

Bernard Marie CHIQUET a été plusieurs fois entrepreneur et dirigeant de grandes entreprises : Executive Director chez CAPGEMINI, Senior Partner chez Ernst & Young, Président - Fondateur de Eurexpert. Dans un deuxième volet de sa carrière, il est devenu coach (HEC), médiateur (CAP’M), coach en Holacracy (2011) et Master Coach. Il est aujourd'hui Fondateur de IGI Partners (créé en 2007) Formateur, consultant en organisation, coach, conférencier, professeur à l’IAE Lyon School of Management (Université Jean Moulin Lyon III) et intervenant à HEC Executive Education.