Le self-management, la latéralisation de l’exercice du pouvoir par tous est une démarche difficile et longue. Elle nécessite de changer de modèle mental et de structure de pouvoir, ainsi que de remplacer les croyances collectives implicites qui vont à contre-courant.

Tous ceux qui ont entrepris de réinventer leur organisation en cherchant à faire émerger, à tous les niveaux, un self-management vous le confirmeront. Le processus de mise en place est invariablement long et difficile. Et pour cause puisqu’il s’agit d’une rupture radicale d’avec l’entreprise conventionnelle où tout semble fonctionner à l’envers. Pour espérer aboutir à un système qui s’appuie exclusivement sur des relations d’adulte à adulte, de client à fournisseur, cela suppose de fonctionner selon un nouveau modèle mental, de s’appuyer sur un pouvoir constitutionnel et, le cas échéant, de savoir accompagner l’évolution de l’opinion collective, ce que Timur Kuran nomme « la falsification des préférences ». Mais, pour rendre cela plus concret encore, prenons l’exemple de trois situations observées dans trois entreprises que j’ai pu accompagner dans leur transformation vers un management constitutionnel de type holacratie.

Trois histoires très parlantes

En préambule, disons-le : ces trois histoires ou trois situations observées viennent illustrer parfaitement la difficulté communément rencontrée par les organisations qui tentent de déployer le self-management dans le cadre de l’adoption d’un pouvoir constitutionnel. Mais, ces trois histoires sont aussi l’opportunité de mettre en lumière les trois leviers pour opérer avec succès leur transmutation. Elles sont un excellent moyen d’illustrer et de livrer des éléments d’apprentissage et de théorie qui y conduisent.

Première histoire, celle de Claire, DRH d’une belle PME de 250 personnes évoluant dans les nouvelles technologies et ayant récemment choisi d’adopter l’holacratie. Dans ce cadre, les dirigeants ont décidé de former tous les managers à l’excellence managériale. Face à l’enjeu que cela représente pour l’entreprise et convaincue qu’elle a un rôle prépondérant à jouer, Claire me demande d’y travailler ensemble. Une demande qu’elle explique également par la souffrance qu’elle ressent du fait de la trop faible culture RH de l’entreprise, chez les dirigeants et les managers. Et si je ne donne pas suite à cette demande c’est que j’entrevois, en filigrane, l’incompréhension qui en est la source.

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Bernard Marie Chiquet

About Bernard Marie Chiquet

Bernard Marie CHIQUET a été plusieurs fois entrepreneur et dirigeant de grandes entreprises : Executive Director chez CAPGEMINI, Senior Partner chez Ernst & Young, Président - Fondateur de Eurexpert. Dans un deuxième volet de sa carrière, il est devenu coach (HEC), médiateur (CAP’M), coach en Holacracy (2011) et Master Coach. Il est aujourd'hui Fondateur de IGI Partners (créé en 2007) Formateur, consultant en organisation, coach, conférencier, professeur à l’IAE Lyon School of Management (Université Jean Moulin Lyon III) et intervenant à HEC Executive Education.