Le comportement habituel des organisations face à des problèmes souvent mal identifiés et pour lesquels, elles n’ont pas les solutions : c’est de lancer de grands programmes de Transformation « ambitieux », de changer l’organisation « au sens de l’organigramme » (rotation des axes dans la matrice multidimensionnelle, centralisation, mutualisation/services partagés, décentralisation, filialisation, fusion, nouveau patron, etc.).

L’expérience de ces 20 dernières années montre et démontre l’inefficacité de ces changements. Ce qui est normal, car non seulement, les organisations adressent les symptômes et non les causes — qu’elles n’ont pas toujours identifiées -, et en plus, il s’agit pour l’essentiel de ces transformations « poussées » de fuite en avant vers du « meilleur » en fuyant la situation telle qu’elle est.
Exemple : lorsque les employés sont désengagés, fatigués, usés, frustrés suite à des restrictions de crise, des réorganisations, des fusions, des nouveaux compétiteurs, le choix est souvent fait par la Direction de telles organisations de lancer des grands programmes ambitieux à un horizon lointain (2015 voire plus), partant du principe que la meilleure façon d’engager, d’impliquer et de motiver les hommes et les femmes, c’est de les embarquer dans de très gros, très beaux et très ambitieux projets.
Illusion, totale illusion…

C’est comme si, face à un problème de couple ou de famille, cette dernière décidait de déménager vers un nouveau lieu, beaucoup mieux, à la campagne et dans le sud avec une splendide piscine. Ce projet magnifique peut faire oublier quelques temps, les difficultés de la famille… mais pas pour très longtemps. Une fois le projet réalisé, si tant est qu’il le soit, les mêmes causes produisant les mêmes effets, le problème ressurgit, souvent aggravé.

La fuite en avant ne résout rien. Il s’agit d’abord et avant tout de regarder la réalité telle qu’elle est, derrière les symptômes et les apparences, puis d’y faire face. 
La clé du changement passe donc par la volonté et par des capacités à voir (être conscient de) la réalité telle qu’elle est au delà des illusions et à y faire face. Seulement :

  • La réalité est rarement vue
  • Faire face n’est pas un comportement habituel

Quelle est donc la réalité d’aujourd’hui dans les organisations ?

La réalité c’est que nous « marchons à l’envers ». Ceci est la réalité du monde capitaliste, celui de la mondialisation ; c’est aussi le cas de l’économie sociale et solidaire, d’un grand nombre d’ONG, de la Culture, de l’agriculture, etc.

Les grandes entreprises du monde capitaliste, de la mondialisation n’ont plus de raison d’être. Cette dernière a disparu au profit (c’est le cas de le dire) de l’argent. L’argent, qui est une énergie nécessaire et un excellent indicateur de mesure de la performance est devenu le seul but : il a remplacé la raison d’être de l’organisation.
L’organisation a perdu sa raison d’être : elle est dorénavant gouvernée sans cap par des capitaines qui pointent leur compas, pour se diriger, vers la bourse.
Comment se remettre à l’endroit ? Comment redonner du sens, un cap ?
Comment revenir progressivement à sa raison d’Être sans nier cette énergie de circulation indispensable qu’est l’argent ?
Cette quasi totale absence de sens au sein des organisations génère des tensions, et ce depuis de nombreuses années, tensions entre la raison d’être sous jacente de toute organisation et la réalité de l’organisation qui s’en éloigne de plus en plus.
C’est ce tiraillement, cette lutte interne qui crée tout ce que l’on observe aujourd’hui comme tensions, démotivations, violence, non-dits, jeux politiques, « burn-out », usure professionnelle, harcèlement, frustration, suicides, etc.
De nouveaux grands programmes de transformation, espérés mobilisateurs, à coup de grand messe, de Forum Ouvert, de powerpoint, d’intranet, de communication, de consultants sont des stratégies inadaptées, couteuses en énergie et en argent, inefficaces, et qui amplifient les symptômes sans traiter la cause. Ne soyons pas dupes, regardons la réalité en face.
Alors, si tout cela est vrai, la question qui vient immédiatement, c’est : que faire, comment sortir de cette spirale ?

Deux axes sont intimement liés :
Revenir à, et amplifier le contact avec la Raison d’Être de l’Organisation
Transmuter les Tensions en les transformant en amélioration de la Gouvernance de l’Organisation
La transformation nécessaire des organisations ne passe pas par de grands programmes de transformations : elle passe simplement par un retour à une gouvernance par sa Raison d’Être et la transmutation des Tensions. Doter les organisations de nouvelles capacités :
d’un espace différencié de gestion de sa gouvernance, et ce indépendamment des opérations d’une part, de la stratégie d’autre part
de processus de gestion des Tensions, qui font évoluer la gouvernance
Il s’agit de doter les organisations d’un nouveau système d’exploitation : la mise en place de nouveaux logiciels applicatifs (les ambitieux programmes de transformation), même sexy, restent superficiels et n’adressent pas la cause.
L’heure n’est donc plus à ces grands programmes de transformations : il s’agit maintenant de doter les organisations de nouvelles capacités, de nouvelles pratiques, qui intègre les processus d’auto-transformation.
La sociocratie est un pas en avant, l’expérience de plusieurs années démontre son insuffisance.
Holacracy apporte ce nouveau système organisationnel qui peut permettre ce « shift beyond ego ! »